La fonction Finances fait sa marque

Pour se faire le chantre du changement, il faut d’abord créer une vision représentant ce changement. Il faut ensuite promouvoir cette vision. Dans l’étude de cas qui suit, Steve MacDonald, FCMA, explique comment il s’y prend pour faire bouger les choses.

par Steve MacDonald, CMA, FCMA

Le comptable en management est souvent appelé à se faire l’apôtre du changement dans une organisation. Ce rôle lui va d’ailleurs comme un gant, car il a appris dans le cadre de son travail à connaître les gens, les processus et la technologie. Cela dit, la mise en branle du changement peut être ardue. Dans cet article, je vais me pencher sur la première étape du processus : la définition d’une vision et l’élaboration d’une marque « Finances ».

Il y a quelques années, je travaillais pour une organisation qui servait le gratin du milieu des affaires canadien. Elle gérait des actifs d’une valeur de plus de 750 milliards de dollars, et sa taille avait été multipliée par 15 en moins de dix ans. Avec pareil essor, bientôt, les ressources humaines, les processus et la technologie ne suffisaient plus à la tâche.

Une vision de la fonction Finances

Pour amorcer les changements qui s’imposaient, il fallait définir clairement le rôle des Finances. Je voulais pour cela que les Finances deviennent un partenaire de premier ordre dans l’entreprise; j’englobe ici tous les services de nature financière, allant des services transactionnels traditionnels au service de la planification et de l’analyse, en passant par le service de l’information financière. Bref, tel que je voyais les choses, la fonction Finances devait être mise à contribution dans tous les processus internes en fournissant les ressources qui permettraient à ses partenaires de faire des choix éclairés.

Naturellement, cette vision des Finances devait tenir compte des aspects pratiques de la réalité quotidienne de l’entreprise. Elle devait indiquer clairement aux clients internes en quoi elle leur serait utile. En clair, nous voulions que les Finances soient considérées comme un partenaire dont la collaboration était inestimable.

Nous avons commencé par consulter les parties prenantes; nous avons d’abord parlé à l’équipe des Finances, puis avons terminé par le comité de vérification, non sans avoir obtenu au préalable les avis et la caution de toutes les parties prenantes entre ces deux extrémités.

Nos clients internes nous demandaient de changer. Essentiellement, ils voulaient que les Finances évoluent, qu’elles abandonnent leur traditionnel rôle de surveillant et de pointeur, et qu’elles deviennent plutôt des interprètes et des collaborateurs.

Évidemment, cette transition devait s’opérer progressivement. Il importait de partir des éléments fondamentaux et d’asseoir le reste de l’édifice sur cette fondation. Nous ne pouvions pas nous permettre d’assumer des responsabilités trop lourdes afin de répondre aux attentes des clients : les Finances doivent, par-dessus tout, s’acquitter de leur responsabilité à l’égard de la réglementation.

Nous avons reconnu la nécessité d’éclaircir et d’améliorer les services à valeur ajoutée que nous pouvions offrir à nos clients. Il fallait donc fixer des attentes et cadencer le travail. Enfin, et c’était là un aspect crucial, il fallait choisir des projets-pilotes qui répondraient aux besoins de nos clients et tiendraient compte de nos capacités.

Pour évaluer nos capacités, nous avons consulté nos clients internes, d’une part, et analysé nos forces, nos faiblesses, nos possibilités et nos menaces (analyse FFPM), d’autre part. Cet exercice nous a permis de voir dans quelle mesure l’équipe comprenait réellement ses capacités et la tâche qui l’attendait. Il a aussi mis en lumière les possibilités et les menaces. Évidemment, cette évaluation a aidé l’équipe à établir ses priorités, puis à harmoniser les besoins de la clientèle avec les capacités internes.

Au terme de l’analyse FFPM, nous avons convoqué tous les membres de l’équipe des Finances à une série de réunions afin de leur faire part de notre intention de collaborer plus étroitement avec les clients internes, puis de leur exposer nos motivations. Nous avons aussi insisté sur l’importance de regagner leur confiance et de mériter leur respect.

L’élaboration de la marque « Finances »

Pour ce faire, les Finances ont défini leurs normes de rendement dans le cadre d’un exercice que nous appellerons « élaboration de la marque ». La marque englobait notamment :

• une intégrité personnelle irréprochable,
• une analyse conciliant qualité et respect des délais, et
• une communication claire et axée sur la confiance.

On a dit à l’équipe que, dorénavant, dans ses échanges avec les clients, elle devait d’abord comprendre les besoins exprimés, puis les consigner par écrit en prenant soin d’indiquer la raison d’être de la demande et le mode d’utilisation de l’information. On a appris au personnel à comprendre et interpréter les attentes des clients. On a aussi fourni des paramètres pour déterminer le mode de présentation de rapports qui répondrait le mieux aux besoins des clients.

Mais surtout, on a veillé à ce que l’équipe évalue ses rapports du point de vue du client et s’assure que ces derniers soient relativement faciles à consulter, qu’ils fassent ressortir les points essentiels et que les commentaires renferment des interprétations des données présentées. Enfin, on a insisté sur le fait que la présentation de l’information au client interne était indispensable au transfert des connaissances (et non seulement des réponses ou des données).

En outre, certains principes de base ont été prescrits, dont l’emploi de descriptions et de titres intuitifs, la nécessité de mettre par écrit des hypothèses clés (y compris les sources d’information), l’utilisation de formats standards et la nécessité d’additionner transversalement les données numériques et de vérifier l’orthographe de tous les rapports produits par le service.

L’équipe a appris qu’on attendait d’elle qu’elle se livre à des analyses quantitatives et qualitatives. Afin de mettre les choses en contexte, elle devait fournir des données historiques pertinentes. Les hypothèses clés, le séquençage et la hiérarchisation de l’information, les inclusions, les exclusions, les dénis de responsabilité et, en général, les choix susceptibles d’influencer les décisions du lecteur devaient être clairement consignés par écrit.

En outre, les rapports devaient renfermer un sommaire énonçant les grandes conclusions ou recommandations. On souhaitait ici que le client puisse apprécier la probabilité de réalisation d’un résultat projeté et le risque inhérent à la prise d’une décision sur la foi de l’information fournie. On attendait ainsi de l’équipe des Finances qu’elle :

• révise son travail afin d’en vérifier la vraisemblance et l’exactitude,
• fasse accepter son travail par une source indépendante,
• évalue la clarté de ses outils de communication, et
• demande un contrôle fait par des pairs (une révision faite par la direction, s’il y a lieu) avant de transmettre l’information aux clients internes.

Enfin, chaque document produit devait porter la signature du rédacteur et du réviseur.

On n’insistera jamais assez sur l’importance de la clarté et du professionnalisme des communications verbales et écrites. Cet aspect est peut-être le plus important pour l’établissement de relations avec la clientèle pouvant mener à la prestation de services à valeur ajoutée. On doit ici faire en sorte que la capacité d’analyse et le degré de connaissance des questions financières au sein de l’organisation croissent au même rythme que la compréhension que les Finances ont des activités de l’organisation. En d’autres termes, les Finances ne progresseront pas si leurs clients internes sont incapables de poser les bonnes questions ou d’interpréter l’information reçue d’une manière qui va profiter à l’entreprise. Les clients internes et les Finances doivent se former mutuellement sur les moyens d’optimiser l’apport des Finances aux affaires de l’organisation. Celle-ci n’est jamais aussi forte que lorsque ses partenaires agissent de concert.

Le projet-pilote

Nos clients nous ont fait savoir, dans le cadre d’une démarche de consultation, que le processus de planification d’entreprise était défaillant et que la qualité de l’information produite par les Finances gagnerait à être améliorée. Ils nous ont donné l’occasion de mettre à l’épreuve notre marque en créant une nouvelle méthode de gestion de ce processus. Nous avons saisi cette occasion.

Un groupe de travail formé de cadres supérieurs de toutes les sphères de l’entreprise a été invité à formuler des commentaires et à cerner les principaux éléments susceptibles d’améliorations. Cette collaboration a permis de dégager les principales lacunes et préoccupations. On a ainsi fait comprendre aux Finances qu’elles devaient :

• mettre davantage à contribution les personnes directement imputables dans le processus décisionnel,
• simplifier les choses (en clair, concevoir des modèles faciles d’emploi), et
• poser des jalons clairs et fixer des échéances connexes.

L’équipe des Finances a pris acte de ces critiques et s’est employée à redéfinir l’ensemble du processus de planification; cette redéfinition s’est effectuée de façon interactive. L’équipe multifonctionnelle a participé au processus du début à la fin. Elle a pris part à la rédaction des versions préliminaires des nouveaux rapports et à l’interprétation des descriptions de processus; elle est même intervenue dans la formation visant à apprendre aux utilisateurs comment se servir des nouveaux modèles et rapports.

Le fruit de ce travail — soit la refonte complète du processus budgétaire — a été mis en œuvre avec succès au cours des six mois qui ont suivi les premières discussions avec les clients. Dans un prochain article, j’expliquerai plus en détail les enseignements que nous avons tirés de la réingénierie du processus de planification.

La mise en route du nouveau processus de planification est la première d’une série de mesures qui ont fait de la fonction Finances un partenaire apprécié au sein de l’organisation.

Pareille transformation aurait été impossible si l’équipe n’avait pas eu une vision claire de son rôle. Elle n’aurait pu se réaliser non plus si l’équipe n’avait pas compris ses capacités, puis défini et concrétisé sa marque.

Steve MacDonald, CMA, FCMA, est un dirigeant financier ayant de l’expérience dans les services financiers, la fabrication, les transports et les organismes à but non lucratif. Il est actuellement directeur des finances chez KidsLINK, à Waterloo (Ontario).

La création de la marque « Finances » : cinq étapes déterminantes

1. Définissez votre vision

Il est difficile de mettre à contribution les parties prenantes si vous n’avez pas une certaine idée de l’endroit où vous voulez les mener. Même si la vision évolue avec le temps, il faut un point de départ.

2. Consultez les parties prenantes

En exposant votre vision aux principales parties prenantes, vous cernerez plus aisément les changements qui s’imposent. Dans notre cas, elles savaient ce qu’elles attendaient des Finances. Il restait maintenant à relier ces attentes à notre vision.

3. Fixez des normes claires

Une fonction Finances « de marque » doit définir clairement ses normes. Bien que de telles normes soient souvent implicites, le fait de les mettre par écrit les rend plus présentes à l’esprit de chacun.

4. Faites du client votre préoccupation première

Faites comprendre à l’ensemble de l’équipe que tous les efforts déployés doivent viser le client. Réitérez ce mot d’ordre dans des politiques qui mettent sans cesse l’accent sur le client.

5. Faites une répétition générale sur une petite échelle

C’est petit à petit que les changements se font. Choisissez un projet qui vous permettra d’instaurer les mesures retenues; assurez-vous qu’elles donnent des résultats et faites les ajustements nécessaires.

Ressource complémentaire

Les CMA peuvent visiter la bibliothèque en ligne de CMA Canada à l’adresse www.cma-canada.org pour consulter l’article « La gestion du changement organisationnel : sa dimension humaine ».

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