Une restructuration nouveau genre

Qu’obtient-on lorsqu’on met en-semble une caisse d’épargne canadienne en expansion et un système équitable d’évaluation de l’affectation en personnel? Un montant de 370 millions de dollars.

par Kira Vermond

Que vous alliez dans n’importe quelle succursale de Servus Credit Union pour ouvrir un compte, faire un dépôt ou procéder à des placements, il y a de fortes chances que vous puissiez bénéficier du même niveau de service hautement personnalisé et perfectionné. C’était du moins l’objectif de cette caisse d’épargne d’Edmonton, en Alberta, lorsqu’elle a mis en place son système d’évaluation des besoins des succursales (Branch Work Measurement ou BWM) il y a une quinzaine d’années.

Quinze ans? Mais y a-t-il lieu d’en parler encore? Oui, si l’on considère la surprenante longévité du système et l’importance qu’il occupe dans les rapports de la caisse d’épargne avec ses 180 000 clients.

BWM n’a donc pas été un système éphémère, abandonné après quelques mois comme tant d’autres outils de suivi qui n’ont pas rempli leurs promesses. En fait, Servus s’en sert pour assurer une affectation équitable de son personnel dans chaque succursale, et pour cause. Pendant les premières années, son actif est passé de 630 millions de dollars à plus de 1 milliard de dollars avec le même nombre d’employés.

« Tout ce que nous avons fait, explique Gary Repchuk, vice-président de l’expansion des affaires et de l’innovation, a été de redistribuer. »

Servus compte aujourd’hui un actif de plus de 3,6 milliards de dollars.

Gary Repchuk, architecte du modèle, note le nombre de transactions par membre du personnel et par heure de travail, le nombre d’employés (caissiers, préposés à la vente, préposés au service à la clientèle et membres de la direction), ainsi que le nombre d’heures d’ouverture de chaque succursale. Il classe ensuite les succursales.

Les dix premières succursales sont classées dans le « groupe efficient », les 25 suivantes dans le « groupe intermédiaire » et toutes les autres dans le « groupe de rattrapage ». Un objectif d’efficience est ensuite fixé à mi-chemin entre la moyenne du groupe efficient et du groupe intermédiaire. Des rapports sont produits tous les trimestres.

« Notre travail consiste essentiellement à réduire l’écart entre les succursales les plus efficientes et celles qui le sont le moins, poursuit Gary Repchuk. De cette façon, tout le monde est sur un pied d’égalité. »

Il faut admettre que l’écart est considérable à l’heure actuelle. Servus a vécu trois fusions et ajouté 15 succursales au cours des dernières années. Gary Repchuk indique qu’il utilise le système BWM pour assurer une affectation équitable mais que, en accord avec la philosophie de l’organisation axée sur le bien-être des employés, les choses se font en douceur sans licenciements massifs. Il estime qu’il faudra deux ou trois ans pour combler l’écart.

Maintenant que Servus dispose des données pour tracer un portrait juste de ce qui se passe dans chaque succursale, les autres caisses d’épargne commencent à réagir. Après des années d’emploi à ses fins, Servus a modernisé le système pour qu’il soit piloté par bases de données, ce qui permet à d’autres caisses de s’en servir. Un client l’utilise déjà et des discussions ont été entamées avec deux autres. Les effets du système sont appréciés, en particulier par les syndicats à qui les entreprises doivent présenter des données concrètes pour justifier les ajustements d’effectifs.

« Il n’y a que deux façons d’améliorer la situation d’une succursale, affirme Gary Repchuk. Réduire le personnel ou accroître les ventes. »

Les chiffres ne mentent pas.

Le tableau d’ensemble

On pourrait dire que Servus a trouvé un moyen de gérer ses processus, en faisant le lien entre le service à la clientèle et des pratiques de RH impressionnantes, pour que tout le monde en sorte gagnant. La gestion à base de processus ne se ramène pas à un outil spécifique; il s’agit plus d’une philosophie qui vise à modifier la culture et la mentalité des entreprises pour qu’elles puissent offrir un meilleur service à la clientèle et acquérir un avantage concurrentiel. Pour ce faire, elles cherchent à comprendre et à améliorer la façon dont les processus sont reliés et intégrés. En observant le tableau d’ensemble, les organisations sont capables de travailler à la mise en œuvre des stratégies qu’elles jugent importantes.

« On parle plus d’une évolution que d’une révolution, indique Pat Dowdle, directeur de programmes pour le Consortium for Advanced Management International (CAM-I), dont le siège est à Austin, au Texas.

Contrairement à une organisation traditionnelle qui pense en termes de hiérarchie, les entreprises axées sur la gestion à base de processus s’intéressent surtout aux processus « de bout en bout » auxquels les clients sont exposés. Elles tiennent compte de leurs rapports quotidiens avec les clients, avant de concevoir et de gérer ces processus.

« Il n’y a pas de véritable service à la clientèle, explique Jerry Stevens, un autre directeur de programmes pour CAM-I. C’est l’affaire de tous. »

Southwest Airlines, par exemple, ne se contente pas de décharger, de réviser et de charger un avion en 25 minutes pour épargner aux voyageurs de longues attentes dans les aéroports; elle a aussi simplifié considérablement (est-ce possible?) le système de réservation. Trois sonneries ou moins chez Southwest et la communication est établie avec un préposé prêt à réserver votre vol ou à répondre à vos questions. 

Progressive Casualty Insurance Company de Cleveland, en Ohio, a elle aussi modernisé ses processus afin de se rapprocher de sa clientèle. Il y a cinq ans environ, elle a réalisé que les clients qui ont un accident de voiture souhaitent que la demande de règlement soit traitée immédiatement. Elle a aujourd’hui un bataillon de représentants qui circulent dans les grandes villes américaines prêts à se rendre sur les lieux des accidents. Une fois sur place, ils font un chèque au client avant qu’il quitte.

En plus d’assurer un service hors pair à des clients qui vivent une situation pénible, cette formule originale a aidé l’entreprise à abaisser ses coûts.

« Ce système crée un avantage concurrentiel certain, affirme Pat Dowdle. Il aide à conserver les clients actuels, mais aussi à en recruter de nouveaux. »

Servus a découvert également qu’une réputation d’excellence en matière de service à la clientèle procure des avantages importants. Il y a un an et demi, elle a créé une division d’expansion des affaires qui propose des prêts à long terme et du financement à court terme aux grandes entreprises, une activité qui fait habituellement l’objet d’un appel à la concurrence. Au cours de la dernière année, Gary Repchuk et son équipe ont réussi à décrocher des clients comme la ville d’Edmonton, l’Université de l’Alberta et de grandes organisations du secteur de la santé, totalisant environ 300 millions de dollars de nouvelles affaires.

Gary Repchuk a tout à fait raison d’être fier.

« Ces organisations n’avaient jamais songé à faire affaire avec nous en raison de notre petite taille, raconte-t-il. Elles traitent habituellement avec les grandes banques. Une fois que nous avons établi des relations, nous disons au client qu’il peut compter sur nous pour répondre à tous ses besoins. »

Encore une fois, le service à la clientèle et la façon dont il est mis en œuvre sont le secret de la réussite.

La roue qui grince...

Au départ, le système BWM a été conçu pour corriger un problème vécu au sein d’un grand nombre d’entreprises où les gestionnaires se battent entre eux pour avoir plus d’employés.

« Celui qui crie le plus fort et qui a le plus d’influence obtient le plus de personnel, explique Gary Repchuk. Si ses ventes ont augmenté de 50 millions de dollars, il sera en position de force pour accroître son effectif. Le problème est que cette augmentation de 50 millions de dollars est peut-être attribuable à une seule affaire. »

Avant BWM, il n’y avait pas d’outil cohérent pour déterminer la charge de travail de chacun. Et certains gestionnaires étaient plus habiles à défendre leur point de vue que d’autres. À cause de la répartition inégale du personnel, certains services croulaient sous le travail tandis que d’autres se la coulaient douce.

Gary Repchuk était prêt à mettre en pratique ce qu’il avait appris chez son employeur précédent, la Banque Toronto-Dominion, pour restructurer la caisse d’épargne. La Banque TD avait sa propre philosophie du dénombrement et utilisait un système comme BWM pour la mettre en œuvre, sauf que le résultat était souvent des licenciements massifs.

Il a mis à peine un an à se rendre compte de la nécessité d’une stratégie différente, plus en phase avec la philosophie de Servus axée sur le bien-être des employés.

Des objectifs équitables sont fixés. Aucun employé ne devrait avoir à travailler plus fort simplement parce qu’il se trouve dans une succursale plutôt que dans une autre. Le système a aussi comme objectif une répartition équitable du travail.

« L’ancien chef de la direction avait l’habitude de dire que jamais personne ne perdrait son emploi, raconte Gary Repchuk. Servus s’en remet plutôt aux départs du personnel et comble ou non le poste vacant. »

Il y a de très bonnes raisons de ne pas procéder à des mises à pied.

« Dans une succursale, j’encouragerais plutôt l’avancement que les licenciements. Les employés contribuent à produire des revenus », explique-t-il.

Cela signifie également que les employés peuvent se concentrer sur le client, au lieu de craindre l’avis de licenciement.

Un peu de concurrence ne fait pas de mal

Négocier avec les directeurs de succursales — et les écouter pour fixer des objectifs plutôt que leur imposer des décisions arbitraires — est indispensable pour obtenir leur acceptation, selon Gary Repchuk.

« Si un directeur dit qu’un rapport est sans intérêt, celui-ci ne vaut rien, explique-t-il. Mais s’il prend la peine de le consulter et constate qu’il est au bas de l’échelle et s’il se demande comment il peut améliorer sa situation, nous aurons accompli notre mission. »

Les directeurs de succursale peuvent également demander l’aide de l’équipe de consultants en activités bancaires qui conseillent sur les pratiques exemplaires et connaissent les stratégies des autres succursales qui ont remporté beaucoup de succès.

Gary Repchuk utilise l’analogie suivante pour décrire comment le fait d’établir des objectifs pour les succursales contribue à maintenir la motivation des directeurs.

« Deux hommes se trouvent face à face avec un ours polaire. Le premier commence à retirer tout son attirail pour être prêt à courir. L’autre se moque de lui : “Ça ne sert à rien, tu ne peux pas courir plus vite qu’un ours polaire”. Le premier lui répond : “Ce n’est pas mon but. Il suffit que je coure plus vite que toi”. »

Fixer des objectifs de vente et d’efficience significatifs — à mi-chemin entre la moyenne du groupe efficient et le groupe intermédiaire — aide à maintenir les directeurs en alerte, sans qu’ils les jugent trop ambitieux.

Ce qui ne veut pas dire qu’il est facile de négocier avec les directeurs.

« C’est pourquoi les gens disent que je suis un vendeur. C’est beaucoup plus facile d’exposer son point de vue à un chef de la direction qui a cent millions de dollars à investir que de convaincre un directeur de succursale qu’il a trop de personnel sous ses ordres », conclut Gary Repchuck. 

Kira Vermond (kira@vermond.ca) est rédactrice pigiste et vit à Guelph, en Ontario.

Savoir conserver les bons éléments

Qui a dit que restructuration était synonyme de licenciements. Comme l’exemple de Servus Credit Union le démontre, il suffit parfois de réaffecter des employés, et l’exercice est rentable. Des études démontrent que les organisations qui respectent leurs employés sont beaucoup plus susceptibles de les fidéliser et ceux-ci sont plus heureux et plus productifs. Voici quelques suggestions supplémentaires pour fidéliser les employés clés :

• Vos employés comprennent-ils ce que vous attendez d’eux? Des contrats de travail ou des descriptions de poste bien rédigés sont très utiles pour éliminer la confusion et les malentendus. Des documents justificatifs tels que des politiques et des procédures écrites doivent être élaborés pour étayer les exigences définies dans le contrat de travail. À mesure qu’une entreprise prend de l’expansion, l’importance de disposer de politiques et de procédures écrites se fait plus grande.
• Vos employés ont-ils une formation suffisante? Une bonne formation et le fait de savoir qu’on est soutenu donnent l’assurance qu’on fait le bon travail. La formation est essentielle également pour s’assurer que les employés savent comment effectuer leur travail de façon sûre et efficace. Une formation inadéquate est la source de la plupart des frustrations éprouvées par les employés et la cause de la majorité des erreurs et des lacunes du service à la clientèle. Des employés responsabilisés sont des employés bien formés qui aiment leur travail. Ils deviennent très habiles à résoudre les problèmes et les conflits avec les clients.
• Vos employés se sentent-ils appréciés? Reconnaître la contribution de vos employés peut faire beaucoup pour qu’ils se sentent désirés et appréciés. Les bons programmes de reconnaissance soulignent fréquemment les bonnes performances, sont sincères et renforcent les bons comportements. Ces programmes doivent être mesurables et leur application doit être constante pour éviter tout soupçon de favoritisme. Il est toujours préférable d’éviter de commencer une phrase en disant : « C’est bien, mais.... »
• Vos employés évoluent-ils dans un environnement sain? Les sentiments de vos employés face à leur travail sont grandement influencés par leur environnement. Des détails comme des toilettes bien tenues, des fauteuils confortables et des locaux repeints de temps en temps, sans parler des outils nécessaires à un travail efficace, comptent pour beaucoup dans la satisfaction des employés.
• Vos employés se sentent-ils écoutés? L’absence de communication efficace de la direction est habituellement la principale cause d’insatisfaction des employés et de départs prématurés. Les bons gestionnaires prennent le temps d’écouter les employés et communiquent souvent avec eux et les employés sentent qu’ils peuvent aisément leur confier leurs problèmes et leurs préoccupations. La communication efficace peut comprendre la formation, les rencontres collectives ou individuelles, ou tout simplement des conversations à bâtons rompus entre la direction et les employés.

— Source : Banque de développement du Canada (BDC)

Ressource complémentaire

Pour en savoir davantage sur la gestion axée sur les processus, lisez l’article intitulé « De l’amélioration des processus à la gestion axée sur les processus » de Todd Scaletta, CMA, paru dans le numéro de juin-juillet 2006 de CMA Management, et accessible à l’adresse www.managementmag.com.

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