Garder le cap sur le rendement

Comment déjouer les pièges de la bureaucratie, du désordre et de la redondance

Trouver un second souffle

Une entreprise sur le déclin a de meilleures chances de survivre si elle adopte un nouveau paradigme. Dans The Second Cycle — Winning the War against Bureaucracy, Lars Koland explique comment, à titre de chef de la direction, il a aidé Oticon à se défaire de sa structure bureaucratique vouée à l’échec pour devenir une organisation prospère fondée sur la connaissance et la collaboration.

Oticon est un fabricant de prothèses auditives. À l’arrivée de M. Koland, l’entreprise périclitait; forte de ses succès passés, elle se contentait d’appliquer les bonnes vieilles méthodes et faisait la sourde oreille aux nouvelles idées. Lars Koland a amené la société à changer et à s’engager dans un second cycle de succès. Cette transformation a pris tout son sens quand l’entreprise a délaissé son objectif de suprématie technologique pour travailler à aider les personnes atteintes d’un déficit auditif à accéder à une meilleure qualité de vie. L’entreprise a retrouvé le chemin de la réussite quand elle a remplacé sa bureaucratie traditionnelle par un modèle de leadership axé sur les valeurs.

Dans son ouvrage, M. Koland présente les outils dont il se sert pour mettre en œuvre ce changement organisationnel. L’indice de rupture du cycle (Break the Cycle Index) permet au  gestionnaire de déterminer si son organisation souffre du syndrome du cycle de vie, est en déclin et a besoin d’être sauvée.   Il peut ensuite analyser l’état actuel du modèle mental et des valeurs de l’entreprise à l’aide du traceur de modèle mental (Mental Model Mapper) et du processus de détermination des valeurs (Value Identification Process). Lars Koland décrit d’autres outils permettant de modifier les valeurs et les habitudes afin de favoriser l’innovation et les comportements flexibles, de gérer le personnel dans une économie fondée sur les connaissances et d’aider l’entreprise à devenir une championne de l’innovation.

Par Lars Koland. Publié chez Wharton School Publishing. Pour en savoir plus, visitez le site www.whartonsp.com.

Compte rendu de Patrick Buckley, CMA, Ph.D. Établi à Ottawa, M. Buckley est analyste de système.

Récolter les fruits de l’innovation

Dans une économie où il est difficile de se démarquer, l’innovation constitue aujourd’hui un défi majeur pour la plupart des entreprises. Qu’elles privilégient une démarche d’innovation progressive ou tentent plutôt de trouver la parfaite stratégie Océan bleu, la majorité d’entre elles ont le sentiment de ne pas obtenir le rendement qu’elles escomptent du capital investi. L’ouvrage Payback: Reaping the Rewards of Innovation propose une nouvelle façon d’envisager et de gérer l’innovation afin d’en tirer le meilleur parti.

Les auteurs décrivent une approche de gestion de l’innovation fondée sur le concept d’une courbe monétaire qui permet de suivre l’investissement dans le temps. Ils posent les questions suivantes : Combien d’argent devez-vous investir dans un nouveau produit ou service? Quand devez-vous commercialiser ce produit ou service? Après combien de temps celui-ci doit-il avoir atteint sa valeur optimale? Quel investissement supplémentaire devez-vous engager pour soutenir et établir le produit ou service?

Le livre montre que le succès d’une stratégie d’innovation a très peu à voir avec la chance, mais repose plutôt sur la compréhension et la maîtrise des facteurs qui déterminent la rentabilité. Il  présente trois modèles de gestion de l’innovation susceptibles d’avoir une incidence sur la rentabilité de l’innovation et fournit des lignes directrices pour guider les entreprises, notamment des mécanismes de mesure qui permettent d’établir avec précision les retombées de l’innovation — tant les résultats financiers que les avantages indirects.

Par James P. Andrew et Harold L. Sirkin. Publié chez Harvard Business School Press. Pour en savoir plus, visitez le site www.HBSPress.org.

Un réseau d’interconnexions pour améliorer le rendement

Les gestionnaires et les employeurs ne peuvent se concentrer sur les objectifs stratégiques s’ils passent leur temps à éteindre des feux. Malgré l’évidence de cet énoncé, une telle situation n’est pas rare. Les entreprises ont besoin d’une méthode qui assure un rendement organisationnel supérieur et durable en comblant le fossé entre la stratégie et l’exécution, en orientant correctement les actions des employés et en donnant au personnel l’information dont il a besoin pour prendre des décisions plus rapides et mieux éclairées. Le livre The Performance Power Grid s’ajoute à une collection d’ouvrages qui tentent de montrer aux entreprises comment y arriver. Sans être révolutionnaire, il fournit de nombreuses suggestions pragmatiques pour améliorer le rendement de l’entreprise.

Par David F. Giannetto et Anthony Zecca. Publié chez John Wiley & Sons. Pour en savoir plus, visitez le site www.wiley.com. 

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