L’importance du juste prix

Un diagnostic sur la tarification peut accroître le chiffre d’affaires, le bénéfice et la part de marché.

par Scott Miller, CMA

Les entreprises qui prêtent peu d’attention à l’établissement de leurs prix n’optimisent pas leur chiffre d’affaires, leur bénéfice et leur part de marché. La tarification étant l’un des principaux leviers de rentabilité, il est important de la gérer, de l’évaluer et de l’améliorer continuellement. Un diagnostic sur la tarification vous permet de mieux évaluer vos pratiques et vous donne les moyens de maximiser chiffre d’affaires, bénéfice et part de marché futurs.

Imaginons que vous venez d’acheter une voiture sport haut de gamme. Vous êtes prêt à prendre la route au volant d’un véhicule conçu pour procurer une performance, une maniabilité et une sensation de conduite supérieures. Comme vous n’avez pas regardé à la dépense, vos attentes sont à la mesure de votre investissement. Or, une fois en route, vous avez de la difficulté à passer de la première à la deuxième vitesse, et vous constatez que le levier de vitesses est bloqué. Quelle frustration de voir les autres voitures vous dépasser! À contre-cœur, vous poursuivez votre route au ralenti sur l’accotement jusqu’au prochain garage.

Dans votre entreprise, c’est la tarification qui fait office de levier de vitesses : elle vous permet de vous assurer que les moteurs de l’entreprise donnent leur plein rendement. Pourtant, de nombreuses sociétés qui ont investi massivement dans leur infrastructure et leurs ressources humaines ne parviennent pas à exploiter leur plein potentiel de chiffre d’affaires, de bénéfice et de part de marché. D’après mon expérience, 70 % des clients ne montrent à peu près aucun intérêt pour la gestion de la tarification. Selon vous, à quelle étape votre entreprise se trouve-t-elle dans le tableau ci-dessous?

D’après une étude souvent citée de Marn et Rosiello (1992), dans une entreprise moyenne, une hausse des prix de 1 % peut faire grimper le bénéfice de 11 %. L’« objectif 1 % », comme nous l’appelons ici, sert de guide aux gestionnaires qui souhaitent améliorer le processus de tarification dans leur entreprise. À l’inverse, notons également qu’une baisse des prix de 1 % peut faire chuter le bénéfice de 11 %. Cela montre bien l’importance que la direction doit attacher à la tarification, sous peine de voir les marges s’effriter.

Le diagnostic de la tarification

Un excellente façon de s’engager sur la voie de l’objectif 1 % consiste à faire évaluer les pratiques et processus de tarification de votre entreprise. Considérez cela comme une « mise au point ». Vous n’en êtes pas encore au stade des « réparations »; le but ici est plutôt de déterminer où vous en êtes du point de vue de la tarification et vers où vous devez vous diriger.

Le diagnostic de la tarification consiste à poser une série de questions aux diverses parties prenantes dans l’ensemble de l’entreprise. La plupart des divisions (marketing, ventes, exploitation, tarification et finances) sont touchées à divers degrés par la tarification; il est donc important de recueillir les commentaires des unités d’exploitation et d’employés de différents niveaux hiérarchiques pour repérer les lacunes dans la tarification et les points à améliorer. Une fois le diagnostic posé, vous pouvez établir la feuille de route qui vous mènera à l’objectif 1 %.

Par exemple, à l’occasion d’un diagnostic de la tarification avec le service des finances d’une entreprise, un représentant du crédit nous a mentionné que l’équipe des ventes concluait souvent des contrats à faible marge que les clients payaient par carte de crédit. Le problème était que la marge perçue au départ sur certains de ces contrats (considérés comme marginaux) ne couvrait pas les frais exigés par la suite pour traiter le paiement par carte de crédit. Par conséquent, bon nombre de ces contrats faisaient perdre de l’argent à l’entreprise. Cet exemple, parmi tant d’autres, a montré que l’équipe des ventes et la direction n’avaient pas de vue d’ensemble des divers frais et devaient davantage se concentrer sur le prix net des contrats. Cette discussion a donné l’occasion de mieux renseigner l’équipe des ventes sur les coûts, de réévaluer les critères de refus d’un contrat, d’établir un processus d’approbation, de mettre en place un système d’alerte et d’améliorer la rentabilité.

Dans un autre cas mettant en cause une grande société des TI, nous avons pu constater que les représentants avaient toute la latitude voulue pour négocier les contrats et fixer les prix sur une base quotidienne. La direction entretenait activement une culture qui laissait l’ensemble des décisions de tarification entre les mains des représentants et intervenait rarement dans la fixation des prix au quotidien. Or notre diagnostic a révélé que l’entreprise avait subi un manque à gagner de plus de 2 millions de dollars à cause de méthodes de tarification particulièrement néfastes. C’était la première fois que la direction se rendait compte à quel point ces mauvaises habitudes grevaient son bénéfice. Ce n’est qu’après avoir constaté directement les résultats de ces pratiques qu’elle s’est engagée à faire de la tarification une partie intégrante de sa stratégie.

Huit questions essentielles

Voici quelques questions que vous pouvez, d’entrée de jeu, poser au sein de votre entreprise pour vous lancer sur la voie de l’objectif 1 %.

1. Quels sont vos objectifs de tarification?

Quelles sont les valeurs fondamentales de votre entreprise, sa stratégie globale et sa mission? Vos méthodes de tarification sont-elles en harmonie avec elles? Arrive-t-il que vos pratiques de tarification entrent en conflit avec vos valeurs fondamentales?

2. Comment décririez-vous votre processus de tarification actuel?

Du début à la fin, comment détailleriez-vous ce processus? Comprend-il des approbations ou des points de contrôle intégrés? Diffère-t-il selon que les prix sont établis dans le cadre de soumissions ou dans le cours des activités quotidiennes?

3. Comment élaborez-vous votre stratégie de tarification?

Qui participe à l’élaboration de la stratégie? Quels sont les facteurs pris en compte? La ventilation du coût total de livraison au client (marge comprise) est-elle prise en considération dans les séances de planification des produits d’exploitation et des marges? Quelle est la stratégie appliquée aux différentes gammes de produits?

4. Quelle est votre stratégie de commercialisation?

Faites-vous des études de segmentation du marché ou vous fiez-vous à votre instinct pour connaître vos clients? Quelle valeur chaque segment attribue-t-il à vos produits? Quel est le rapport entre cette valeur et le prix? Votre personnel de vente est-il formé pour promouvoir la valeur apportée par vos produits?

5. Qui est responsable de la tarification?

Quelle attention la tarification obtient-elle au sein de votre entreprise? Existe-t-il des divergences entre les attentes des diverses parties prenantes? Est-il avantageux d’affecter un analyste ou un gestionnaire exclusivement à la tarification?

6. À quel type d’analyse la tarification est-elle soumise?

Votre société établit-elle souvent ses prix de façon intuitive? Votre analyse a-t-elle recours aux études de marché, aux essais-pilotes et à l’analyse transactionnelle? L’analyse des coûts de revient et de la concurrence fait-elle partie de votre processus de tarification?

7. Comment mesurez-vous les résultats de la tarification?

À quelle fréquence passez-vous en revue vos pratiques de tarification et qui participe à cet exercice? Votre entreprise mesure-t-elle la part consacrée à la négociation dans le processus de vente?

8. Quel est le processus actuel de révision et d’amélioration de la tarification?

À quelle fréquence le processus est-il révisé, si tant est qu’il le soit? Avez-vous prévu des rapports pour signaler les tendances potentiellement préjudiciables?

Dans les entreprises les plus importantes, un diagnostic efficace sur la tarification devrait prendre deux ou trois jours ouvrables, soit le délai nécessaire pour interroger les diverses parties prenantes à tous les échelons. Une fois l’examen terminé, vous devriez être en mesure de déterminer vos forces et vos faiblesses ainsi que les possibilités d’amélioration du chiffre d’affaires, du bénéfice et de la part de marché.

Scott Miller, CMA, (smiller@pricingsolutions.com) est conseiller principal à la société d’experts-conseils Pricing Solutions Ltd., de Toronto.

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