Sur la corde raide

La planification d’urgence appliquée au remplacement des employés exceptionnels

par Jeremy Miller

La planification stratégique est une pratique exemplaire admise dans la plupart des organisations. Les dirigeants planifient avec rigueur la croissance de leur marché, le développement de leurs produits et la constitution d’un avantage concurrentiel. Mais qu’en est-il des ressources humaines? Or, il est tout aussi important de se doter d’une stratégie pour le cas où il faudrait remplacer des employés remarquables.

Aujourd’hui, le marché du travail est une jungle où les emplois foisonnent. Les employeurs avaient peut-être l’embarras du choix en 2002 et 2003, mais cette époque est révolue. Ce sont maintenant les chercheurs d’emploi qui ont beau jeu. Une solide croissance aidant, les personnes qui cherchent activement un emploi trouvent vite du travail; on leur fait des offres attrayantes, et souvent plusieurs offres. Celles qui ont attendu patiemment une embellie durant les années difficiles ou encore celles qui s’estiment négligées par leur patron saisissent à pleines mains les nouvelles occasions qui s’offrent à elles. Une légère augmentation de salaire ou la perspective de responsabilités accrues, d’une plus grande reconnaissance ou d’une autonomie étendue : il n’en faut peut-être pas plus pour qu’un employé quitte le navire.

Vous êtes-vous donné la peine de déterminer qui sont vos employés les plus performants? Dans la négative, faites-le, car ce sont là vos éléments les plus précieux, ceux que vous devez conserver. Et surtout, demandez-vous ce que vous feriez si vous deviez perdre subitement un ou deux de vos meilleurs employés. Avez-vous un plan d’urgence pour les remplacer?

Qui sont vos joueurs étoiles?

Toute entreprise compte des employés hautement performants. Qui sont les vôtres? Selon votre secteur d’activité et la nature de votre entreprise, ces employés peuvent avoir le profil suivant :

• le faiseur de pluie : l’employé qui apporte plus d’eau au moulin que quiconque;
• l’innovateur : l’expert en R-D ou l’ingénieur de produits qui trouve des innovations et des idées grâce auxquelles votre entreprise ne cesse de se distinguer;
• le chef : le rassembleur qui amène tous les intéressés à embrasser la vision de l’entreprise.

Repérez les personnes qui contribuent le plus à votre résultat net. Pour dresser une brève liste de vos éléments les plus performants, pensez aux employés dont la perte serait la plus douloureuse. Par exemple, le départ du vice-président responsable du marketing pourrait être ennuyeux, mais que se passerait-il si la concurrence mettait la main sur votre meilleur vendeur? Il y aurait ici manque à gagner d’une part, et perte de recettes et de renseignements confidentiels au profit d’un concurrent d’autre part. Vous perdriez ainsi sur deux tableaux.

Dans quelle mesure prenez-vous soin de vos étoiles? Vous pensez peut-être que vous les payez suffisamment, mais en êtes-vous sûr? Beaucoup de stratégies de rémunération n’ont pas été mises à jour depuis deux ou trois ans, et les salaires augmentent rapidement. En 2002, un représentant intermédiaire dans le domaine des logiciels touchait un salaire de base de 40 000 $; aujourd’hui, ce salaire de base peut, à lui seul, dépasser 70 000 $. Quelle est la structure salariale de votre concurrent pour des postes équivalents? Soyez assuré que les recruteurs qui convoitent vos employés commenceront par parler salaire.

Mais l’argent n’est qu’un facteur de conservation du personnel parmi d’autres. Dans quelle mesure connaissez-vous vos éléments les plus brillants et leur degré de satisfaction à l’égard de l’entreprise, de leur supérieur immédiat et de leur progression professionnelle? Ces employés savent-ils quelles options s’offrent à eux à l’interne? Sont-ils au fait des perspectives stimulantes qu’ils pourraient saisir au sein de votre entreprise? Sont-ils heureux et motivés?

Apprenez à connaître vos meilleurs employés et dressez leur profil; concentrez-vous sur chaque personne prise individuellement, sur ce qu’elle pense de son travail, sur son rôle et sur les gratifications qu’elle en tire. Il ne s’agit pas ici d’une évaluation, mais bien d’un examen sans façon visant à découvrir ce que les employés pensent réellement de leur emploi et de leurs perspectives d’avenir.

Une fois que vous aurez repéré vos employés exceptionnels et compris leurs sentiments, leurs besoins et leurs aspirations, vous devrez peut-être tarir la source de leur insatisfaction. L’exercice risque d’être assez dérangeant, mais en jetant un regard honnête sur vous-même, sur votre entreprise et sur vos employés, vous contribuerez au mieux-être de ceux-ci et améliorerez le taux de maintien de l’effectif. Vous devriez d’ailleurs faire de la conservation de vos meilleurs éléments un enjeu stratégique, ce qui implique un engagement des premiers aux derniers degrés de la structure hiérarchique.

Colmatez les brèches

Dans The War For Talent (Harvard Business School Press, 2001), Ed Michaels, Helen Handfield-Jones et Beth Axelrod expliquent que les entreprises doivent voir dans la gestion des employés très compétents une priorité stratégique. Voici certaines mesures efficaces à cet égard :

• le mentorat : un programme de mentorat peut accroître le degré d’assurance de l’employé, favoriser l’acquisition de compétences et la transmission de connaissances, et créer des canaux de circulation du savoir dans toute l’organisation;
• la planification de carrière : élaborez un programme de perfectionnement comportant des filières qui vont dans le sens des activités de l’entreprise et élargissent l’expérience de l’employé. Apprenez à vos employés à croître avec vous au lieu de les inciter à aller voir ailleurs pour obtenir de l’avancement;
• l’exploitation de l’image de marque à titre d’employeur : une solide image de marque contribue au mieux-être de l’employé et donne un sens à son travail; ses bienfaits sont puissants et se font surtout sentir sur les plans du recrutement et du maintien de l’effectif;
• la rétroaction : ne soyez pas avare de compliments, de commentaires et de critiques constructives; tout employé aspire à la reconnaissance et veut que sa contribution soit estimée à sa juste valeur.

Des mesures d’urgence en cas de roulement de personnel imprévu

Planifier pour remplacer des employés exceptionnels qui quittent subitement l’entreprise n’est pas planifier la relève. Ce type de planification vise plutôt à prévenir la débâcle et la panique qui surviennent en pareil cas. Demandez-vous qui, parmi l’ensemble de votre personnel, pourrait remplacer au pied levé chacun de vos joueurs-vedettes. Auparavant, on demandait au service des ressources humaines de recruter un nouveau titulaire. Aujourd’hui, le marché du travail étant ce qu’il est, il faut une stratégie à la fois prospective et proactive. En clair, vous devez avoir sous la main une liste de candidats que vous pourriez courtiser si l’un de vos meilleurs employés quittait l’entreprise.

Recherchez des prétendants et constituez une banque de personnes dont l’étoile professionnelle brille de plus en plus. Demandez-vous qui sont les employés-vedettes de vos concurrents. Nouez des relations avec ces candidats potentiels afin de les inciter un jour à travailler dans votre entreprise.

La recherche d’excellents éléments est un processus permanent qui consiste à repérer des candidats en prévision de l’avenir plutôt que de réagir aux besoins immédiats. Recruter le premier venu est un concept dépassé. Soyez proactif et appliquez des techniques de marketing au recrutement :

• soyez un employeur de choix : les campagnes d’information contribuent pour beaucoup à éclairer le marché sur votre identité, sur le genre de personnes que vous embauchez et sur les atouts qui caractérisent votre entreprise;
• suivez à la trace chaque candidat : utilisez des systèmes de suivi de candidats afin d’élaborer des profils et des applications de recrutement, et, ainsi, d’établir des relations avec des candidats que vous aimeriez peut-être recruter un jour;
• instaurez une culture de recrutement : faites comprendre aux cadres et aux employés l’importance de l’esprit d’équipe. Chaque membre de votre personnel peut participer au recrutement d’employés de grande valeur.

Des efforts qui en valent la peine

La planification d’urgence rapporte gros. Elle permet de gérer les risques et de raffermir vos activités essentielles. Elle vous donne aussi l’occasion de déterminer sur qui repose la réussite de votre entreprise et de raffiner vos connaissances et vos moyens de conserver les employés clés. Parallèlement, elle améliore les résultats de futures démarches d’embauche en créant une filière en vue d’attirer davantage d’employés extrêmement performants.

Si vous ne savez pas qui sont vos employés les plus précieux et que vous n’avez pas de stratégie visant à les remplacer, l’année 2007 pourrait être plus difficile que vous ne l’aviez imaginé. Cependant, il est encore temps d’agir; commencez à repérer vos employés de grande valeur et les talents en voie d’éclosion dans votre équipe, puis attelez-vous à la constitution d’une banque de prétendants en prévision de demain.

Jeremy Miller (Jeremy.Miller@LEAPJob.com) est un associé de LEAPJob, entreprise spécialisée dans la consultation dans le domaine des effectifs de vente et dans le recrutement de représentants.

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