Tableau de bord stratégique et tableau de bord opérationnel — la complémentarité au service de la performance

La distinction entre ces deux outils de gestion est souvent floue. Pourtant, lorsque l’organisation comprend bien l’objectif de chacun, elle peut préciser et enrichir sa démarche de suivi de la perfomance.

par Raef Lawson, William Stratton et Toby Hatch

Les organisations, petites et grandes, déploient sans cesse des efforts pour mesurer et gérer le rendement afin de réussir, mais les moyens employés ont évolué avec le temps. En effet, il existe aujourd’hui des approches et applications avancées qui facilitent ces tâches, bien qu’elles compliquent parfois le choix du bon outil.

Cela est d’autant plus vrai quand on cherche à gérer le rendement et à suivre les variations des paramètres organisationnels. Maintenant que les systèmes sont automatisés et complexes, bien des gestionnaires ressentent le besoin de surveiller non seulement les indicateurs clés de la santé de l’organisation, mais aussi sa stratégie. Aussi faut-il se demander quelle approche convient à quelle tâche.

La perspective

Cela dépend peut-être de la perspective. Il existe d’ailleurs de nombreuses perspectives des mesures au sein d’une organisation, dont les suivantes.

Opérationnelle   

Cette information est recueillie et présentée fréquemment, parfois en temps réel. Les entreprises manufacturières et de services s’en servent pour combler les postes, préparer leurs estimations et maintenir l’efficience.

Axée sur la clientèle        

En règle générale, on recueille aussi des renseignements sur les commandes, la satisfaction de la clientèle et les livraisons sur une base fréquente. Pour que le client soit très satisfait, il ne faut jamais perdre de vue ses besoins.

Financière           

Habituellement, il s’agit de renseignements historiques qui sont recueillis et présentés à intervalles assez éloignés (trimestriellement, mensuellement ou parfois hebdomadairement).

Stratégique

En règle générale, ces renseignements sont recueillis moins souvent. Les objectifs stratégiques ne se réalisent pas sur une base horaire, ni même hebdomadaire; par conséquent, cette information est fournie plutôt sur une base mensuelle, trimestrielle ou semestrielle.

Organisationnelle

L’information sur les ressources humaines — dont le niveau de satisfaction et de formation, l’état de préparation à un poste et le roulement — est recueillie moins souvent (trimestriellement, par exemple).

Peut-on couvrir toutes ces perspectives à partir d’une seule méthode de gestion? Une fois définis les besoins en matière de collecte et de communication des données, ne devrait-il pas être facile de décider de la méthode à retenir? La réponse à la seconde question devrait être affirmative, mais ne l’est habituellement pas. Peut-être répondra-t-on mieux aux deux questions si l’on en saisit mieux les enjeux.

Les moyens de mesurer et de gérer le rendement ont bien changé au cours des dernières années. Nous avons la technologie voulue pour recueillir des renseignements exacts, mais comprendre les données recueillies, les comparer aux données historiques et en tirer les leçons qui faciliteront la prise de décisions éclairées en vue de l’avenir constitue aujourd’hui un réel défi.

À peu près tous les gestionnaires sont confrontés aux problèmes suivants :

• Ils doivent suivre trop de paramètres.
• Ils disposent d’une masse de données, mais n’en retirent pas de l’information de gestion.
• Ils ont du mal à mettre en œuvre la stratégie à long terme.
• Ils doivent réagir plus rapidement aux fluctuations du marché et à la pression des concurrents.
• La stratégie n’a à peu près aucune incidence sur le fonctionnement de l’organisation au jour le jour.
• Les plans à long terme suscitent peu de confiance ou engagent peu de responsabilité.
• Le budget n’est pas lié à la stratégie.
• Il faut pouvoir mieux exécuter la stratégie.

Le tableau de bord stratégique et le tableau de bord opérationnel à la rescousse

On se sert de plus en plus de deux approches pour régler ces problèmes : le tableau de bord stratégique (scorecard en anglais) et le tableau de bord opérationnel (dashboard en anglais). Voilà pour la bonne nouvelle. La mauvaise nouvelle, c’est qu’on ne s’entend pas vraiment sur la définition de ces approches. Pire, il arrive qu’une organisation retienne un terme pour désigner l’approche dont elle se sert (ou qu’elle veut mettre en application), alors qu’elle a effectivement recours à l’autre.

Par exemple, une organisation peut employer une approche fondée sur le tableau de bord stratégique, dont les caractéristiques et les motifs de mise en application correspondent plutôt à ceux d’une démarche axée sur le tableau de bord opérationnel. De plus, les fournisseurs de logiciels et les sociétés conseils produisent une riche documentation qui définit leurs méthodes et le fonctionnement de leurs produits, mais leurs définitions ne sont pas uniformes, ce qui accentue la confusion. Pour les besoins du présent article, nous retenons les définitions suivantes du tableau de bord stratégique et du tableau de bord opérationnel, proposées par des sources neutres :

Le tableau de bord opérationnel est un type d’interface-utilisateur conçu pour donner des renseignements adaptés à l’utilisateur et concernant la santé financière de l’entreprise, habituellement sous forme d’indicateurs clés de performance et de liens à des rapports pertinents. Le tableau de bord opérationnel produit des graphiques et des repères visuels amenant l’utilisateur à se concentrer sur les modifications, les exceptions et les tendances importantes ¹.

Le tableau de bord stratégique est un outil de gestion qui aide l’utilisateur à mesurer, à contrôler et à communiquer son plan et ses objectifs stratégiques à tous les niveaux de l’organisation, d’une manière que tout le monde peut comprendre ².

Pour les besoins du présent article, nous avons utilisé l’information recueillie auprès de deux sources principales et notre expérience personnelle. La première source, l’International On-Line Scorecard Study, est une étude qui a porté sur l’utilisation et l’adoption de tableaux de bord stratégiques dans les secteurs public et privé du monde entier. Présentée sur le Web en huit langues, l’étude est commanditée par des organisations professionnelles et des sociétés conseils ³ du monde entier. Le rôle de ces commanditaires non financiers consiste à solliciter la participation de leurs membres et clients à l’étude. (Pour obtenir plus de renseignements ou participer à l’étude, allez à www.graziadio.pepperdine.edu/shaps.)

La seconde source est une série d’études de cas qui traitent d’organisations qui utilisent actuellement un tableau de bord stratégique, un tableau de bord opérationnel ou les deux. Ces deux sources ont permis de dresser la liste d’attributs suivante pour vous aider à distinguer les deux outils. N’oubliez pas qu’on peut trouver certains attributs chez les deux.

Le tableau de bord opérationnel

Le tableau de bord opérationnel sert le plus souvent à contrôler les données qui sont mesurées fréquemment et qui portent tout particulièrement sur la santé et l’efficience de l’organisation. (Il ne s’agit pas d’une exigence, mais bien d’une constatation.) Voici les attributs courants du tableau de bord opérationnel :

• Les données sont souvent mises à jour (sur une base horaire, quotidienne ou hebdomadaire).
• Les données sont présentées au moyen de graphiques et de cadrans, avec peu ou point de descriptions textuelles.
• Le contenu visuel est hautement personnalisé et adapté.
• Les paramètres n’ont aucun rapport avec la stratégie, ou leur rapport est purement implicite.
• Il met habituellement l’accent sur l’information historique (rétrospective) et analyse les événements du passé.
• Il se concentre sur les résultats et compare visuellement ces résultats à d’autres.
• Il recueille souvent des données très détaillées, parfois au niveau des transactions.
• Il s’attache surtout, mais non exclusivement, à mesurer les intrants et les extrants, plutôt que les processus (y compris l’efficience et le flux de production).

Le tableau de bord stratégique

De façon générale, le tableau de bord stratégique cherche plutôt à surveiller le chemin parcouru par l’organisation vers la réalisation de ses objectifs stratégiques. Il a habituellement les attributs suivants :

• Ses données ne sont pas mises à jour souvent (l’examen stratégique se fait rarement à intervalles plus courts qu’à chaque trimestre).
• Elles se présentent habituellement sous forme de grilles et de cartes, et parfois sous forme de diagrammes de tendances.
• Il renferme des paramètres liés à une stratégie énoncée en termes explicites.
• Il contrôle et suit l’avancement des mesures liées à l’amélioration des résultats stratégiques.
• Il met habituellement l’accent sur l’information prospective et stratégique, au lieu d’analyser l’information historique.
• Il est davantage axé sur la collaboration et la communication concernant les objectifs stratégiques et leur degré de réalisation.
• Il fournit des explications textuelles pour les résultats, en plus des résultats eux-mêmes.
• Les discussions sont d’ordre stratégique. La recherche de données détaillées ne sert qu’à mesurer les dimensions ou les éléments d’un indice. Habituellement, il n’est pas nécessaire, dans un tableau de bord stratégique, de descendre jusqu’au niveau des transactions.
• Il s’attache surtout, mais non exclusivement, à mesurer les résultats plutôt que les extrants (ou le flux de production).

Comparaisons

Neuf études de cas ont servi à faire ressortir la distinction entre ces deux outils de gestion. Elles portaient sur des organisations œuvrant dans des secteurs d’activité distincts (secteur bancaire, pétrochimie, télécommunications, produits pharmaceutiques, fabrication et transformation des aliments, transport aérien) et faisant appel à un tableau de bord stratégique ou à un tableau de bord opérationnel.

Ces organisations avaient certains attributs en commun :

• des établissements multiples et la consultation de données actuelles ou historiques par un grand nombre de personnes;
• un système d’information lent, statique et nécessitant la saisie manuelle de données;
• des systèmes alimentés à des sources multiples et fournissant des données à une source unique d’information exacte;
• des indicateurs clés de performance (à la fois opérationnels et stratégiques) qu’il fallait contrôler, analyser et suivre, mais pour des motifs différents.

De plus, ces organisations ont laissé savoir qu’elles préféraient un système d’information sur le Web qui fournirait des renseignements à jour et exacts qu’elles pourraient analyser promptement, et qu’elles tenaient beaucoup à réduire leur dépendance envers le service des TI en vue d’obtenir des rapports actuels jugés essentiels.

Les figures 1 et 2 expliquent la terminologie utilisée pour décrire les systèmes retenus par les organisations, leur objet, leurs utilisateurs au sein de l’organisation et les principaux avantages que l’organisation en tire.

Les distinctions les plus marquantes exposées ci-dessus opposent les besoins opérationnels aux besoins stratégiques. Le tableau de bord opérationnel se prête davantage à l’exploitation de l’entreprise au jour le jour, et le tableau de bord stratégique, à la culture globale de l’organisation et à son orientation stratégique.

Bien que le tableau de bord stratégique et le tableau de bord opérationnel aient tous deux pour but de donner de l’information actuelle et exacte sur les indicateurs clés de performance, ils font — ici encore — une utilisation fort différente des paramètres. L’information du tableau de bord opérationnel sur les indicateurs permet de réagir promptement aux enjeux opérationnels, alors que celle du tableau de bord stratégique permet de modifier la stratégie ou les initiatives existantes afin de s’assurer que la stratégie est menée à bien.

La figure 2 montre que le tableau de bord opérationnel est plus largement utilisé par les organisations que le tableau de bord stratégique. Alors que celui-ci sert le plus souvent aux dirigeants et aux cadres intermédiaires, nous savons par expérience qu’il y a d’autres groupes qui les utilisent. La figure montre aussi que les avantages tirés de chaque approche sont nécessaires à la réussite de l’organisation. Les avantages du tableau de bord opérationnel semblent se manifester à plus court terme et ont trait à l’exploitation et aux finances, alors que les avantages du tableau de bord stratégique sont à plus long terme et favorisent la pérennité de l’organisation.

Une distinction floue

Nous avons cherché à distinguer les tableaux de bord opérationnel et stratégique. Cependant, les caractéristiques des logiciels commerciaux ne font pas ressortir de distinctions aussi nettes. Par exemple, certains logiciels peuvent souvent :

• suivre plusieurs catégories de paramètres;
• présenter les résultats sous forme de graphiques;
• préciser les tendances des résultats et des cibles;
• indiquer où en sont les résultats ou les cibles;
• informer les utilisateurs de l’évolution des résultats.

Par conséquent, les tableaux de bord stratégiques ont des fonctions qui sont habituellement l’apanage des tableaux de bord opérationnels, et inversement. Du point de vue des logiciels, la distinction entre les deux tableaux de bord est floue.

L’étude en ligne internationale mentionnée plus haut a donné des résultats intéressants en ce qui concerne ce flou. Après avoir étudié l’ensemble des répondants qui font appel à un tableau de bord stratégique, nous avons découvert un continuum de caractéristiques de ces tableaux de bord et des motifs ayant présidé à leur mise en application. L’analyse des caractéristiques incorporées dans ces tableaux de bord stratégiques a révélé qu’un nombre appréciable d’organisations qui les avaient appliqués n’avaient à peu près aucun des attributs clés des systèmes que nous venons de décrire et que les tableaux de bord n’avaient pas été mis en application pour les motifs habituels.

Ainsi, certaines organisations avaient effectivement mis en place un tableau de bord stratégique pour répondre à des besoins qu’aurait comblés un tableau de bord opérationnel. Parallèlement, l’expérience nous a montré que les organisations qui adoptent le tableau de bord opérationnel en exagèrent souvent la fonctionnalité dans le but d’aligner l’organisation sur sa stratégie et de mesurer le progrès réalisé. Pour ces organisations, la fonctionnalité prime.

Et pour cause. Une organisation prospère et bien gérée a effectivement besoin à la fois de tableaux de bord opérationnels et de tableaux de bord stratégiques si elle veut vraiment réussir à court et à long termes. Si elle choisit l’un au détriment de l’autre, elle se fixe des limites.

Des outils complémentaires

Le tableau de bord opérationnel et le tableau de bord stratégique se chevauchent et se complètent. Songez à ce qu’il faut pour que l’entreprise soit efficiente, efficace et rentable : il faut pouvoir examiner et analyser fréquemment les résultats opérationnels afin d’évaluer l’efficience et l’efficacité globale. Le tableau de bord opérationnel est l’outil tout désigné à cet égard. Il faut aussi pouvoir comprendre les cibles opérationnelles et financières afin de garantir la rentabilité de l’entreprise. Ici encore, le tableau de bord opérationnel s’avérera très utile.

Pourtant, il faut se tourner vers l’avenir si l’on veut que l’entreprise reste efficiente, efficace et rentable. Or, dans toute stratégie de rendement futur, on doit créer des objectifs et des mesures destinées à appuyer les objectifs, responsabiliser les personnes compétentes et fixer des cibles pour tous les éléments stratégiques. La démarche axée sur le tableau de bord stratégique facilite ce genre d’activité et d’information.

En somme, le tableau de bord opérationnel et le tableau de bord stratégique ont chacun leur objectif distinct, mais une organisation bien gérée a besoin des deux. La distinction entre les approches est peut-être floue, mais les avantages d’une définition nette des deux sont indiscutables. À mesure que les fournisseurs améliorent les logiciels et y ajoutent d’autres fonctionnalités, que les organisations deviennent plus complexes et qu’elles exigent encore davantage de contrôle sur l’évaluation et le contrôle de la performance, le résultat obtenu ne consistera pas seulement à estomper la ligne de démarcation entre les deux outils de gestion, mais à les faire converger.

Raef A. Lawson, Ph.D., CMA (IMA), CPA (rlawson@imanet.org) est directeur de recherche pour l’Institute of Management Accountants. William O. Stratton, Ph.D., CMA (IMA) (stratton@dixie.edu) est professeur de comptabilité au Dixie State College. Toby Hatch (toby_hatch@hyperion.com) est chef de domaine, modélisation des entreprises et tableaux de bord, chez Hyperion Solutions.

Les auteurs tiennent à remercier Denis Desroches, de Hyperion Solutions, pour son apport précieux au présent article.

¹ Scorecards vs. Dashboards More Than a Pretty Interface (déc. 2003). Henry Morris (IDC). Consulté en août 2004 sur le site http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=VWP000188.

² Balanced Scorecard approach to public, non-profit management. (3 juillet 2003) The Financial Gazette. Consulté le 27 décembre 2004 sur le site http://www.fingaz.co.zw/fingaz/2003/July/July3/4263.shtml.

³ Dont CMA Canada, l’AICPA, Balanced Scorecard Netherlands, CAM-I, CIMA, www.CompetitiveScotland.com, Deloitte Germany, Hyperion Solutions, IMA, Van der Leer et Yacsa.com.