Un portrait global du risque

Les décideurs ne tiennent pas toujours compte des risques sociaux et politiques associés à leurs actions, ceux-ci étant difficilement quantifiables. De plus, il n’existe aucune méthode pour leur faciliter la tâche. Mais avec la publication d’une nouvelle politique de comptabilité de management élaborée par CMA Canada et l’AICPA, les choses pourraient bien changer.

par Tamara Bekefi et Marc Epstein

Des changements considérables se sont opérés dans les risques que courent les entreprises depuis quelques années. Des entreprises et des pays qui se croyaient à l’abri sont exposés à des risques plus importants et plus variés que jamais auparavant. La mondialisation sans cesse grandissante soulève un enjeu commun à toutes les entreprises, que l’on pourrait résumer ainsi : dans les discours d’affaires, comment prendre en compte les divers risques sociaux et politiques — instabilité des gouvernements, corruption de l’appareil politique et des organisations, travail des enfants, méfiance à l’égard des entreprises, terrorisme, pollution environnementale et autres?

À ce jour, il n’existe aucune méthode permettant de bien intégrer ces problèmes dans la gestion des risques. Une nouvelle politique de comptabilité de management, préparée conjointement par CMA Canada et l’American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), vise à combler cette lacune. Intitulée Intégration des risques sociaux et politiques dans la prise de décisions, la politique est disponible sur le site Web de CMA Canada.

Le paysage sociopolitique du risque

Un bon modèle servant à prendre les décisions et à mesurer les risques sociaux et politiques est indispensable à l’amélioration de la performance organisationnelle, du fait qu’il constitue un moyen plus efficace a) de prévoir les risques, de les évaluer, de les prévenir et de les atténuer et b) de mettre en œuvre des solutions. Pour gérer efficacement les risques et améliorer le processus d’affectation des ressources, il faut mesurer les risques et les intégrer aux calculs du rendement du capital investi (RCI).

En termes généraux, le risque s’entend de tout événement ou de tout acte qui fait obstacle à la capacité d’une organisation d’atteindre ses objectifs économiques et de mettre en œuvre ses stratégies avec succès. On peut considérer le degré de risque comme la probabilité que l’exposition à un danger ait une conséquence défavorable. Un risque social correspond aux conséquences potentielles de tout ce qui peut mettre en péril la valeur de l’entreprise, que ce soit une maladie, un dommage environnemental, la violation des droits de peuples indigènes ou le mécontentement des parties prenantes ayant une opinion négative des pratiques commerciales. Un risque politique s’entend généralement de toute menace que le pouvoir politique peut faire peser sur la valeur de l’entreprise. Cependant, la distinction entre le risque social et le risque politique est souvent floue, et les diverses activités de l’entreprise peuvent être différemment touchées par l’un et par l’autre.

L’opinion publique est un facteur important du risque pour les entreprises. Comme l’a montré une étude menée dans la foulée des manifestations anti-mondialisation tenues parallèlement au sommet de l’Organisation mondiale du commerce, à Seattle, la capitalisation boursière des entreprises qui ne sont pas réputées pour leur responsabilité sociale a chuté d’environ 378 millions de dollars en moyenne, mais les investisseurs n’ont pas pénalisé celles qui sont considérées socialement responsables. Ainsi, un avantage financier considérable récompense l’entreprise dont on sait qu’elle prend en charge les risques sociaux et politiques.

L’opinion du public quant au rapport qui existe entre une entreprise et des risques sociaux et politiques particuliers peut entraîner des coûts exorbitants pour l’entreprise, peu importe que celle-ci soit impliquée directement ou non dans le problème. Que le risque soit réel ou perçu, le public peut passer à l’action. Par exemple, un boycottage des consommateurs fera chuter les ventes ou une réglementation plus stricte nuira à l’entreprise a) en haussant ses coûts ou b) en l’empêchant d’atteindre ses objectifs commerciaux ou de réaliser ses stratégies. Voilà pourquoi il est important de gérer ces risques, qu’ils soient réels ou perçus.

Les entreprises doivent reconnaître plus clairement l’importance a) d’intégrer un vaste ensemble de risques à la prise de décisions de gestion et b) d’acquérir l’expertise voulue pour évaluer l’incidence des enjeux sociaux et politiques sur les résultats financiers. Ce faisant, elles amèneront les gestionnaires à incorporer une mesure des risques sociaux et politiques dans le calcul du RCI. Actuellement, les organisations qui tiennent compte de ces risques se contentent souvent de les mentionner dans une note de bas de page accompagnant la présentation de la décision d’investissement, sans les intégrer au calcul du RCI. Elles attribuent ainsi une valeur nulle aux risques pouvant peser sur les bénéfices, la valeur actionnariale et la valeur de la marque.

Certaines entreprises peuvent être exposées à des risques sociaux et politiques en raison de l’emplacement de leurs installations, des caractéristiques de leurs produits et de leur clientèle, de la nature de leurs relations de travail, des caractéristiques sectorielles, etc. Nike, Wal-Mart et Shell en sont des exemples illustres. Par ailleurs, des secteurs tels que les mines, la chaussure, le vêtement, les jouets et les produits chimiques courent des risques sociaux bien connus. Enfin, les entreprises établies dans des régions ou pays particuliers font face, à divers degrés, à des risques sociaux et politiques. À l’échelle mondiale, les attentats terroristes ont eu pour effet d’accroître radicalement le risque. Depuis, les entreprises doivent consacrer plus d’efforts aux activités d’analyse, d’évaluation, de préparation, d’atténuation et de planification de la réponse.

Destinée aux chefs de la direction, aux directeurs financiers et autres cadres supérieurs, la présente politique fournit un modèle servant à déterminer les risques sociaux et politiques, à les mesu-rer et à les intégrer aux calculs du RCI, afin de créer un système de gestion des risques de l’entreprise (GRE) plus robuste. Le modèle ne constitue qu’une petite partie de la GRE, tout simplement en tenant compte de risques précédemment ignorés.

Pratiques actuelles d’évaluation des risques sociaux et politiques

Toutes les entreprises s’efforcent de prendre des décisions économiques en fonction de l’information financière tout en intégrant les préoccupations sociales et politiques susceptibles d’avoir de graves répercussions sur leurs projets et leurs résultats. Toutefois, cette intégration des risques sociaux et politiques dans l’équation financière demeure encore problématique.

Méthodes qualitatives

Les premières méthodes d’évaluation et de communication des risques politiques sont apparues au milieu des années 1970, alors que des multinationales — surtout dans les secteurs minier et bancaire — mettaient sur pied des équipes internes formées de politicologues et d’ex-employés de la CIA et du département d’État des États-Unis. Ces équipes avaient pour mandat d’évaluer les risques en termes qualitatifs et de produire des rapports détaillés sur les enjeux propres à diverses parties du globe. Leurs rapports faisaient le point sur l’instabilité et les risques politiques mais, comme ils n’établissaient pas le lien entre les enjeux et l’entreprise ou n’expliquaient pas l’incidence négative potentielle des enjeux, le coût lié aux risques était passé sous silence. C’est d’ailleurs cette lacune qui a empêché les cadres supérieurs d’in-tégrer ces observations dans leurs décisions.

Méthodes quantitatives

À partir du modèle qualitatif, on a tenté de quantifier les risques politiques de manière qu’ils soient pertinents pour la direction. Plusieurs méthodes ont dès lors vu le jour.

• Bulletins — Il s’agissait d’évaluer divers indicateurs de risques sociaux et politiques, dont l’indépendance de l’appareil judi-ciaire, la corruption et la rotation des gouvernements, et de leur attribuer un score; par exemple, un gouvernement jugé très corrompu pouvait obtenir 10 sur une échelle de 1 à 10. Selon la méthode, on regroupait ensuite les résultats ou on effectuait des analyses statistiques en vue d’obtenir une mesure finale établissant les risques politiques d’un pays. Par exemple, un indicateur international qui s’intéresse à la corruption, Transparency International, classe les pays en fonction du niveau de corruption perçu. Un cabinet spécialisé dans les risques politiques a défini quatre catégories d’indicateurs (gouvernement, société, sécurité et économie) et calcule d’abord un score pour chaque élément, puis additionne les résultats de manière à créer un indice de stabilité nationale, pouvant aller de la stabilité nulle à la stabilité maximale. Cet indice permet de comparer les pays, mais n’est pas directement utile dans la prise de décisions, les risques n’étant pas traduits en termes monétaires.
• Analyse statistique — Pour analyser les probabilités, le personnel responsable de la gestion des risques doit déterminer les enjeux potentiels et les quantifier (risque élevé, modéré ou faible), puis assigner à chacun les valeurs attendues ainsi qu’une probabilité d’occurrence. Il saisit ensuite les données dans un chiffrier, par exemple Crystal Ball, qui repose sur la méthode de Monte Carlo. Enfin, il effectue des simulations qui reproduisent les jeux de hasard et génèrent des valeurs pour des variables possédant un ensemble de valeurs connues, mais une valeur incertaine pour un moment ou un événement particulier. Bien qu’il soit nécessaire de tenir compte des conséquences potentielles du risque et de les quantifier, cette méthode ne peut intégrer les résultats des calculs aux évaluations financières du fait qu’ils ne dégagent pas de valeurs monétaires utiles aux calculs financiers.
• Scénarios — La carte des risques, méthode prisée par les entreprises, consiste à tracer dans un graphique la fréquence et la gravité de divers risques, et le degré d’exposition se rapportant à chacun; la fréquence est projetée sur l’axe horizontal et la gravité attendue, sur l’axe vertical. Les calculs reposent sur la formule suivante :

Exposition = (événement) x (probabilité hypothétique) x (conséquence hypothétique)

La carte des risques est intéressante en ce qu’elle permet de mesurer divers types de risques et de donner aux gestionnaires une vue d’ensemble facilitant l’affectation des ressources à la gestion des risques. Elle constitue également un précieux outil de communication, fournissant une représentation visuelle des risques courus, même si ceux-ci sont rarement exprimés en termes monétaires.

• Taux d’actualisation ajusté au risque et coût du capital — Une façon d’intégrer les risques sociaux et politiques dans le modèle financier consiste à les inclure dans les calculs du taux d’actualisation ou du coût du capital servant à calculer les flux de trésorerie. Pour ce faire, on peut créer un taux d’actualisation social à partir du coût moyen pondéré du capital (CMPC) et du traditionnel modèle d’évaluation des actifs financiers (MEDAF). S’il s’agit de marchés exposés à des risques sociaux et politiques caractéristiques, le CMPC ajusté tient compte des facteurs sociaux et politiques. Cependant, la méthode est difficile à mettre en œuvre.

Dans la nouvelle politique, les auteurs proposent une autre méthode de quantification des risques sociaux et politiques capable de servir aux calculs financiers, d’intégrer les coûts et probabilités de chaque risque social et politique et d’établir une valeur attendue.

La perspective financière

Dans un récent sondage réalisé auprès de gestionnaires des risques, plus de 60 % des répondants s’attendaient à la continuation d’un « important risque extérieur » au cours des cinq prochaines années, étant donné les récents événements historiques (Conference Board et Mercer Oliver Wyman). Dans une enquête mondiale de McKinsey, menée auprès de cadres :

• seulement 3 % des 4 238 répondants ont dit que leur entreprise réussissait bien à prévoir les risques;
• 46 % des répondants ont mentionné que leur entreprise avait d’importantes lacunes à combler.

Ainsi, on reconnaît de plus en plus le besoin de mieux inté-grer la réflexion sur les enjeux sociaux et politiques, notamment leur incidence sur l’organisation, d’où la nécessité de mettre au point une méthode adéquate pour quantifier les enjeux de manière à bien appuyer la direction dans la prise de décisions.

Étant donné l’absence d’une telle méthode, la plupart des entreprises prennent les décisions d’investissement et font les choix opérationnels en fonction du risque financier, dont la définition est plutôt étroite. Ce faisant, elles n’effectuent pas des évaluations plus poussées qui pourraient améliorer nettement la prise de décisions et la performance financière de l’entreprise. Si certains risques ne peuvent qu’être estimés de façon approximative, tous peuvent être quantifiés jusqu’à un certain degré. Or, faute de les intégrer dans les calculs financiers, l’entreprise en tiendra insuffisamment compte dans ses décisions et espérera qu’ils ne se matérialisent pas. Se pencher sur l’importance des risques et sur leur incidence potentielle n’a pas pour but de paralyser les investissements. Au contraire, l’inclusion des risques dans les calculs permet de prendre des décisions plus éclairées.

Le seul fait de fixer un nombre ou une échelle à inclure dans les calculs signifie que les décideurs examinent ces questions et en reconnaissent l’importance. Mais il se peut que l’entreprise choisisse de ne pas investir du fait que l’intégration des risques sociaux et politiques l’empêche d’atteindre le taux de rendement minimal, et la direction n’en sera jamais informée. C’est pourquoi il est primordial de faire part du raisonnement et des décisions qui ont mené à l’établissement des valeurs de risque. La politique examine cette question en détail.

Qui plus est, à défaut de comprendre pleinement certains risques complexes, a) les décideurs pourront ne pas inclure des mesures préventives dans la planification et l’exécution des projets et b) les occasions de croissance et de rentabilité offertes par les opérations quotidiennes pourront être perdues.

Pour gérer efficacement les risques, il est essentiel :

• de comprendre les facteurs sociopolitiques et organisationnels pouvant agir sur les risques;
• de déterminer les risques;
• d’évaluer et de mesurer leurs conséquences potentielles;
• de définir et d’analyser des solutions possibles;
• d’adopter les solutions les plus appropriées;
• de communiquer les résultats;
• de suivre l’évolution des risques.

Les entreprises peuvent inclure les risques sociaux et politiques dans la gestion du risque global. Dans la politique, nous présentons le détail des étapes et de l’analyse nécessaires à la détermination et à la mesure des risques sociaux et politiques ainsi qu’à la prise de décisions financières pertinentes.

Élargir la perspective d’évaluation du risque

Dans une récente politique de comptabilité de management intitulée Détermination, mesure et gestion des risques organisationnels pour une meilleure performance, les auteurs ont élaboré un modèle visant à améliorer la détermination et la mesure des risques afin de favoriser le processus décisionnel de l’entreprise. Le modèle est fondé sur les nouvelles exigences en matière d’évaluation du risque contenues dans la loi Sarbanes-Oxley, adoptée en 2002 aux États-Unis, et sur les législations semblables adoptées dans d’autres pays. Il s’inspire également des travaux du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) et sur les idées présentées dans la récente publication intitulée Enterprise Risk Management — Integrated Framework, en précisant davantage les outils nécessaires à la détermination et à la mesure d’un vaste ensemble de risques organisationnels. Mais surtout, il cherche à accroître la qualité et l’efficacité des décisions liées à l’exploitation et aux investissements, grâce à une gestion plus appropriée des risques organisationnels.

Les auteurs ont montré que la mesure plus poussée d’une gamme de risques plus étendue est nécessaire à la fois pour satisfaire aux nouvelles exigences de la réglementation et pour améliorer la performance des gestionnaires ainsi que la confiance des parties prenantes. Ils ont présenté un modèle d’évaluation du risque qui s’appuie sur le document Enterprise Risk Management — Integrated Framework du COSO (2004) et répartit les risques en quatre grands groupes : risques stratégiques, risques opérationnels, risques liés à l’information et risques liés à la non-conformité.

C’est sur ce modèle d’évaluation du risque que s’appuie l’examen du risque social et politique qui, selon la classification proposée par les auteurs, fait essentiellement partie des risques stratégiques et opérationnels. La nouvelle politique fournit aux gestionnaires les outils et les méthodes dont ils ont besoin pour mieux intégrer les risques sociaux et politiques dans la prise de décisions. Elle montre à l’organisation pourquoi il est important de comprendre les risques sociaux et politiques, et comment les mesurer afin de mieux les gérer.

Si la détermination et la classification des risques constituent les premières étapes cruciales, il est aussi important de mesurer les conséquences des risques sur l’organisation. La politique précédente insistait sur l’importance de l’évaluation des risques — leurs coûts et les avantages découlant d’une réaction appropriée. Ainsi, pour comprendre, mesurer et gérer les risques sociaux et politiques, il faut pouvoir quantifier ses conséquences potentielles.

Dans cette nouvelle politique, nous expliquons comment l’entreprise peut, après avoir déterminé et mesuré les risques sociaux et politiques, intégrer plus efficacement ces derniers dans ses décisions liées à l’exploitation et aux investissements. Le modèle bonifié fournit également des conseils précis quant à l’inclusion d’une évaluation formelle et explicite des risques dans le calcul du RCI, en vue d’améliorer l’affectation des ressources et la gestion des risques, deux responsabilités qui relèvent de la haute direction et du conseil d’administration. La figure 1 montre comment inclure le risque social et politique dans la gestion globale du risque.

Évaluation et mesure

L’affectation des ressources repose principalement sur les calculs du RCI. Pour pousser plus loin l’analyse et améliorer la planification des dépenses opérationnelles et des investissements, il faudrait inclure les risques sociaux et politiques dans les calculs du RCI.

Après avoir déterminé les enjeux sociaux et politiques pouvant se répercuter sur l’entreprise et dressé un profil de risque complet, il faut élaborer des indicateurs pour chaque enjeu afin d’en évaluer les conséquences potentielles relatives. Il est nécessaire de quantifier les risques sociaux et politiques pour pouvoir les intégrer dans le modèle financier, puis dans l’analyse traditionnelle du risque. Ainsi, dans la nouvelle politique, nous recommandons d’inclure ces facteurs dans l’équation financière, par le biais d’un modèle de RCI qui repose sur les huit étapes suivantes :

1. Calcul de l’avantage associé à chaque enjeu pouvant générer un risque.

2. Calcul des coûts potentiels associés à chaque risque social ou politique, y compris les coûts liés à la réputation.

3. Estimation de la probabilité d’occurrence de chaque risque.

4. Multiplication du coût potentiel de chaque risque par sa probabilité d’occurrence attendue pour déterminer la valeur attendue de chaque risque.

5. Estimation dans le temps de l’occurrence du risque. Calcul de la valeur actualisée nette (VAN) du risque.

6. Somme des VAN de tous les risques sociaux. (Insérer à titre de poste dans les calculs du RCI).

7. Somme des VAN de tous les risques politiques. (Insérer à titre de poste dans les calculs du RCI).

8. Calcul de la valeur attendue du RCI.

Des enjeux sociaux et politiques complexes ont souvent des répercussions sur l’exploitation de l’entreprise; aussi convient-il, dans un premier temps, de déterminer les risques capables d’affecter la valeur de l’entreprise avant de pouvoir les mesurer, puis les gérer. La nouvelle politique de CMA Canada donne à l’organisation les éléments nécessaires pour aborder l’évaluation et la gestion du risque dans une perspective élargie et dynamique.

Tamara Bekefi était, jusqu’à récemment, directrice de la recherche en commerce et développement international, et chercheure universitaire au Center for Business and Government à la Kennedy School of Government de l’Université Harvard.

Marc J. Epstein est professeur distingué de gestion à la Jones Graduate School de l’Université Rice University, à Houston (Texas).

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