L’informatique de pointe et la petite entreprise

En général, on est porté à penser que les TI en petite entreprise se résument à des applications prêtes à tourner. Mais ce n’est pas le cas des entreprises dont l’activité principale est l’information. Leur défi consiste à prendre en charge une vaste gamme de ressources TI malgré leurs finances limitées.

par Jacob Stoller

L’apparition de plate-formes génériques offrant des TI évoluées a donné lieu à un nouveau phénomène : la petite entreprise dotée de ressources TI considérables. De nos jours, une entreprise ayant des moyens modestes peut se doter d’une technologie dont le niveau de complexité était encore, il y a à peine une décennie, l’apanage des grandes entreprises et des gouvernements.

Ce qui est moins évident, cependant, c’est le personnel. En effet, l’évolution constante vers davantage de développement et de prise en charge des technologies de pointe nécessite un savoir-faire accru dans des domaines comme la gestion des TI, le réseautage et la sécurité, la gestion des applications et des bases de données, l’assistance technique à la clientèle et la gestion des sites Web — soit bien plus de compétences que ce que l’on trouve dans le CV du gestionnaire de réseau local et généraliste qui dirige un petit service de TI.

Adaptation stratégique

À titre d’exemple, examinons le cas de Stone & Company inc., cabinet de services financiers qui compte 34 employés. Son président, Richard Stone, explique que les TI ont pris une place centrale dans son exploitation : « Notre entreprise est très réglementée et soucieuse de la conformité. Nous fabriquons des fonds communs de placement et nous gérons des portefeuilles, surtout sur les marchés des actions. Par conséquent, nous devons traiter beaucoup de données pour bien gérer les placements, et de très grands volumes de données pour effectuer la comptabilité et nous conformer à la réglementation. Sans compter que nous devons pouvoir récupérer ces données en tout temps. »

Richard Stone considère que son entreprise est sortie des sentiers battus par rapport à l’idée que l’on se fait au sujet des petites entreprises. « Nos besoins sont en expansion constante, comparativement à ceux de la plupart des petites entreprises de 10 à 50 employés », affirme-t-il. Par comparaison, l’environnement typique d’une petite entreprise est habituellement plutôt standard. « Je crois qu’en bout de ligne, la petite entreprise peut répondre à ses besoins en recourant à des solutions conçues pour les entreprises de taille moyenne, poursuit-il. Certaines entreprises ont une structure très simple et n’utilisent la technologie que pour répondre à des exigences opérationnelles de base. Elles n’ont pas à s’adapter à beaucoup d’exigences complexes imposées de l’extérieur. Elles ne sont pas non plus jumelées à des fournisseurs qui leur imposent leur complexité. »

Toutefois, Richard Stone estime que la principale différence tient au fait que son entreprise lui impose d’avoir une approche stratégique des TI et d’élaborer un plan directeur en ce domaine. « La plupart des cabinets comme le nôtre n’abordent pas ce dossier de cette façon. Ils se demandent si leurs applications sont compatibles avec Microsoft ou si leur ordinateur est pourvu d’une puce assez puissante, ce qui est loin de nos préoccupations. Nous nous demandons plutôt : De quoi avons-nous besoin pour faire fonctionner notre entreprise à l’interne et à l’externe? De quoi avons-nous besoin pour satisfaire à l’exploitation de notre entreprise? »

Sur le plan des TI, Richard Stone a constaté qu’il devait progresser sous trois aspects cruciaux. Premièrement, il devait être en mesure de manipuler de grands volumes de données, ce qui voulait dire de se doter de ressources de télécommunications considérables. En second lieu, il lui fallait mettre en œuvre un environnement logiciel très évolué capable de traiter en masse les données financières et de conserver les dossiers aux fins de la conformité réglementaire. Enfin, il devait acquérir la technologie qui lui permettrait, ainsi qu’à ses employés, d’avoir accès à cet environnement en toute sécurité et depuis pratiquement n’importe où dans le monde, que ce soit pour des communications vocales ou des transferts de données.

Richard Stone s’est rendu compte que l’acquisition et la prise en charge d’une telle gamme d’outils technologiques nécessiteraient des ressources humaines considérables, plus en fait que ce qu’une entreprise de 34 employés est normalement capable de s’offrir. « Si j’avais tenté de tout faire à l’interne, je me retrouverais probablement aujourd’hui avec une équipe de deux personnes et demie, que je n’aurais jamais été capable d’employer à plein temps, explique-t-il. Cela me poserait un réel problème. Et personne ne pourrait posséder à lui seul une connaissance assez poussée des trois domaines pour répondre à nos besoins. »

Par conséquent, Richard Stone a décidé de confier à un fournisseur de service le soin de gérer ses trois besoins technologiques essentiels. Il a retenu les services de Quartet Service inc., cabinet torontois d’experts-conseils en informatique et dont les domaines d’intervention sont notamment les télécommunications, l’assistance à la clientèle et la capacité de travailler avec des applications complexes. De plus, il a embauché à temps plein un gestionnaire qui se charge des rapports avec le cabinet Quartet, tout en se concentrant sur les aspects stratégiques des TI. « La société Quartet s’est parfaitement acquittée de son mandat », affirme-t-il, précisant que leur relation d’affaires dure maintenant depuis six ans.

Les défis d’une œuvre de bienfaisance

Examinons un autre exemple de petite entreprise à forte utilisation des TI : le Centre ontarien d’information en prévention (COIP), un service d’information sur la santé publique ayant son siège à Toronto. Étant donné son mandat, qui consiste à offrir un service essentiellement fondé sur le recours aux TI, le COIP a dû acquérir des ressources de soutien à la fois à l’interne et à l’externe. « Nous gérons un intranet pour 150 utilisateurs répartis partout dans la province et dont les connaissances en informatique sont très variables, explique Connie Clement, directrice générale du COIP. Et nous tentons de leur assurer non seulement une assistance technique, mais aussi de les aider à utiliser vraiment l’intranet pour accroître l’efficacité du développement et de la prise en charge de programmes. »

Connie Clement a constaté qu’il était impossible de remplir un tel mandat avec un seul employé responsable des TI, ce qui correspond normalement à l’effectif d’un organisme de cette taille. « Cette personne devait cumuler des tâches beaucoup trop nombreuses : gérer la vision stratégique, c’est-à-dire le développement de nos ressources informatiques sur deux ans, trois ans, cinq ans; assurer la gestion opérationnelle de la sécurité, de l’efficacité, de l’efficience et de la pérennité; établir les critères de sélection des fournisseurs, gérer l’approvisionnement et l’acquisition de nouveau matériel. Elle devait également assurer la maintenance du système et l’assistance à la clientèle. » Il va sans dire que cet employé devait faire « un nombre incroyable d’heures supplémentaires ».

Or, les organismes de bienfaisance comme le Centre ontarien d’information en prévention ont beaucoup de mal à obtenir des fonds pour embaucher du personnel supplémentaire dans le domaine des TI. Comme l’explique Connie Clement : « Avec un budget de 3,5 millions de dollars et un effectif de 30 employés, notre organisation a un taux d’utilisation des outils informatiques et des niveaux d’attente à leur égard qui sont plus élevés que dans la plupart des entreprises de service de cette taille. Par conséquent, notre défi consiste à convaincre les responsables de notre financement de ce que coûte réellement la gestion des TI. » En l’occurrence, les décideurs sont des experts en soins de santé qui sont habitués à un environnement plus standard. « Ce ne sont pas des experts en informatique et, de leur point de vue, il suffit d’avoir un ordinateur qui fonctionne », poursuit-elle.

Connie Clement a tout de même réussi à les convaincre et à embaucher une seconde personne affectée au soutien, mais il subsistait une lacune : l’expertise en gestion stratégique des TI. Assumer ce rôle sans une expérience en informatique avait pour effet, comme elle le dit si bien, de développer une « dépendance risquée » à l’égard du personnel des TI. « Il m’était impossible de déterminer si la performance de mon personnel informatique était excellente ou juste moyenne », explique-t-elle. Elle a eu la chance de dénicher un directeur des services administratifs ayant de l’expérience en gestion informatique, et elle a constaté aussitôt des effets positifs. « Il n’en est qu’à sa troisième semaine ici, explique-t-elle, et je vois déjà une amélioration du travail d’équipe qu’il développe avec le personnel des TI. Les employés affichent une qualité de soutien différente et il est en mesure de poser des questions plus pertinentes. »

Le recours à l’impartition avait aussi été envisagé, mais cette solution a été exclue pour le moment. Certes, les coûts étaient avantageux, mais l’assistance pratique aux employés, dont plusieurs n’ont qu’une connaissance très limitée de l’informatique, allait s’avérer insuffisante. Connie Clement a aussi jugé que le recours à une firme externe n’allait pas favoriser la création d’un esprit d’équipe nécessaire entre le personnel des TI et les autres employés. « Depuis deux ans, nous bénéficions d’un solide groupe de travail en informatique », ajoute-t-elle.

Pour Richard Stone et Connie Clement, la clé du succès a consisté à aborder les technologies de l’information dans une perspective à long terme. Les entreprises et organismes dont le portefeuille d’applications technologiques ne cesse de croître ont avantage à bien analyser les implications avant d’être débordés par la technologie.

Jacob Stoller (jacob@stollerstrategies.com) est un auteur et chercheur indépendant, établi à Toronto.

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