Leadership mondial

Pour devenir le dirigeant avisé d’une entreprise à vocation internationale, il ne suffit plus de connaître les usages locaux. Les cultures de travail diffèrent grandement d’un pays à l’autre. Pour réussir à l’échelle mondiale, il faut savoir s’adapter tout en maintenant le cap sur les vrais objectifs d’affaires.

par Marjo Johne

A son arrivée à Londres, après plusieurs années de travail à Dubaï à titre de cadre supérieur responsable des ressources humaines (d’abord auprès de HSBC, puis auprès de Microsoft Corporation), Sharif Khan s’est immédiatement mis à l’œuvre.

Fraîchement nommé chef de l’équipe de direction des RH de Microsoft au Royaume-Uni pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, Sharif Khan devait mettre au point une stratégie en matière de diversité pour les bureaux de ce géant de l’informatique dans une cinquantaine de pays. Il a rapidement défini trois objectifs d’affaires et a aussitôt pressé son équipe de les atteindre.

« Vu mes responsabilités antérieures dans un marché émergent, mon approche était axée sur l’exécution », explique Sharif Khan, qui est aujourd’hui vice-président des ressources humaines de Microsoft Canada, dont le siège social se situe dans la banlieue ouest de Toronto. « Je devais établir des objectifs en peu de temps et les mettre en œuvre aussi vite que possible. Mais j’ai constaté que mon équipe au Royaume-Uni souhaitait aller bien plus lentement et être beaucoup plus stratégique. Ce fut une véritable révélation pour moi : j’ai alors compris qu’un travail vite fait n’était pas nécessairement un travail bien fait; mon équipe avait besoin de ralentir, elle avait besoin d’espace, d’une vue d’ensemble — bref, de temps. »

En d’autres termes, l’équipe voulait être dirigée et gérée suivant le modèle britannique habituel qui, selon une étude du Management Research Group de Portland (Maine), met davantage l’accent sur la stratégie, la communication et le consensus. Dès lors, emboîtant le pas à ses subordonnés, Sharif Khan a suivi une approche plus posée et plus stratégique, et s’est assuré que tous les membres de son équipe avaient compris la démarche à long terme. Résultat de ce changement de style de leadership : la stratégie de diversité déployée par les bureaux de Microsoft en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique a été couronnée de succès.

« Cette expérience m’a ouvert les yeux, raconte-t-il. La façon dont les gens travaillent diffère grandement selon qu’on se trouve au Royaume-Uni ou à Dubaï. Au Royaume-Uni, on recherche davantage la structure et on tolère mal l’ambiguïté; au Moyen-Orient, comme on ne sait pas ce que demain nous réserve et que la situation politique peut rapidement modifier nos plans, l’ambiguïté est mieux acceptée. »

Différences fondamentales

À l’instar de Sharif Khan, beaucoup de directeurs d’organisations internationales prennent conscience d’une vérité incontournable : il n’existe aucune approche unique du leadership pour tous les pays. Trisha Nadaff, présidente du Management Research Group, retrace l’évolution de ce changement de mentalité : dans les années 1990, les entreprises qui prenaient le virage de la mondialisation considéraient que le fait d’imposer leur culture et leur modèle de leadership originels à leurs activités à l’étranger était une priorité stratégique. Après tout, si une culture et un modèle faisaient des merveilles « à la maison », pourquoi ne pas les reproduire dans d’autres régions du monde?

Cinq ans plus tard environ, les entreprises ont pris conscience qu’il ne suffisait pas de transplanter la culture de leur siège social à l’étranger. Beaucoup d’entreprises ont alors privilégié ce que Trisha Nadaff appelle l’approche du « dénominateur commun », qui consiste essentiellement à retenir les points communs entre les différents styles de leadership de chaque pays — mais, explique-t-elle, « Cette approche n’a pas vraiment fonctionné en raison des différences fondamentales entre les cultures ».

Les différences entre les pays sont-elles donc si importantes? Trisha Nadaff cite une étude de son entreprise dans laquelle un certain nombre d’attitudes et de facteurs liés au leadership, comme l’innovation, la prudence, le consensus, la rétroaction et l’autorité, observés dans 13 pays différents, ont été comparés à ce qu’on retrouve aux États-Unis.

D’après cette étude, le leadership au Canada s’exerce sensiblement de la même manière qu’aux États-Unis, même si les entreprises canadiennes accordent un peu plus d’importance au consensus, à la coopération et à la communication, et un peu moins au contrôle et à la gestion. L’Afrique du Sud a obtenu des résultats plus élevés pour l’enthousiasme, mais faibles pour la coopération et l’autorité. La Belgique a obtenu des résultats inférieurs aux États-Unis pour la délégation, mais supérieurs pour l’enthousiasme et le consensus.

Comme on pouvait s’y attendre, la Suède a obtenu le plus fort pointage pour le leadership innovant; par contre, la grande importance qu’elle accorde au consensus a surpris. Selon Trisha Nadaff, pour des entreprises exerçant des activités en Suède, ce résultat peut expliquer le long délai requis pour commercialiser des produits remarquables dans cette région du monde.

Au-delà des usages

Selon Robert J. Thomas, directeur général de l’Institute for High Performance Business d’Accenture et coauteur du livre intitulé Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders, malgré le volume de plus en plus considérable de connaissances sur le leadership partout dans le monde, certaines entreprises considèrent toujours les missions à l’étranger comme un moyen suffisant de former leurs directeurs au leadership mondial.

Il ajoute que réussir à titre de leader mondial nécessite plus qu’une simple connaissance des usages et des particularités d’un pays.

« Un élément capital, indique-t-il, est de permettre aux personnes concernées de comprendre comment cerner les problèmes et les solutions pour pouvoir, de façon productive, demander à leurs homologues, dans des pays où le régime politique et la situation économique sont différents, comment ils procèdent localement. Malheureusement, un grand nombre d’entreprises estiment toujours qu’il suffit de transférer leur modèle sur place pour que sa supériorité intrinsèque s’impose. Généralement, elles finissent par ne tenir aucun compte des solutions locales. »

À titre d’exemple d’une entreprise qui suit une approche efficace pour former des directeurs mondiaux, Robert J. Thomas cite la chaîne d’hôtels Marriott International Inc. Là où bon nombre d’entreprises offrent à leurs cadres supérieurs des postes haut placés à l’étranger, Marriott affecte ses expatriés à un poste subalterne (généralement inférieur de plusieurs échelons) à celui qu’ils occupent dans leur pays d’origine.

« Il n’est donc pas rare, précise-t-il, qu’un cadre supérieur se retrouve chef de l’équipe de nuit dans son pays de destination et qu’il doive gravir les échelons pour occuper un poste d’autorité. Il comprend ainsi comment Marriott fonctionne dans le pays en question et comment se comportent les personnes qui, plus tard, relèveront de lui. »

L’approche de Marriott est inventive et efficace, mais elle comporte certains inconvénients. Il est, par exemple, difficile pour certains cadres d’occuper un poste de niveau inférieur dans un pays étranger. Comme l’indique Robert J. Thomas, « C’est un vrai problème, car tous les dirigeants veulent laisser leur empreinte ».

Apprendre à la dure

Selon Connie Freeman, associée directrice de MICA Consulting Partners, cabinet de conseil en ressources humaines et en gestion établi à Toronto, les entreprises doivent s’assurer que leurs cadres supérieurs connaissent les différences de style de leadership entre les pays avant de les muter à l’étranger. Si elles omettent de le faire, elles risquent de compromettre leurs résultats et de porter un coup terrible à la carrière du cadre.

« En Allemagne, par exemple, le milieu des affaires est très formel à bien des égards, explique Connie Freeman, et il existe beaucoup de règles régissant la supervision. On ne peut pas arriver là-bas et dire de but en blanc : “Nous voulons développer le travail d’équipe et la coopération” comme on le ferait en Amérique du Nord. Il faut d’abord tenir compte des coutumes de ce pays sur le plan social et culturel. »

Elle raconte l’histoire d’un cadre supérieur d’une entreprise sud-africaine, affecté au Texas, qui fut rapidement rejeté par tous les groupes avec lesquels il travaillait aux États-Unis.

« Il préconisait une approche de commandement et de contrôle : en Afrique du Sud, le modèle militaire de leadership n’était pas seulement la norme, il était aussi valorisé et les entreprises ressemblaient à s’y méprendre à des régiments. Or, au Texas, tout le monde se tape dans le dos et s’invite à des barbecues... C’est un bon exemple d’une organisation qui n’a pas fait attention au contexte culturel dans lequel un expatrié allait travailler. L’expérience a été préjudiciable aux deux parties, soit l’entreprise et la personne. »

Objectifs d’affaires — la vraie priorité

Chez Microsoft, les directeurs qui changent de pays profitent d’une préparation exhaustive. Ils ont accès à de la formation en ligne qui leur permet de bien connaître les pays et leur culture. Par ailleurs, au cours des trois premiers mois de leur affectation à l’étranger, ils rencontrent régulièrement leurs supérieurs, leurs subalternes et leurs homologues d’autres bureaux de Microsoft, comme l’explique Sharif Khan.

« Lorsqu’un nouveau directeur arrive dans un pays, poursuit-il, je lui recommande toujours d’être à l’écoute et de ne pas s’empresser de définir ce qu’il veut faire. Il doit simplement accepter ce qu’il entend et se donner le temps de digérer cette information avant de commencer à apporter des changements au sein de l’organisation. »

Au lieu d’expatrier leurs cadres supérieurs, certaines entreprises, y compris Wal-Mart International, le géant de la vente au détail, comptent davantage sur des directeurs recrutés localement. Trisha Nadaff indique que, quelle que soit la façon de faire (expatrier ses cadres ou embaucher des directeurs locaux), une entreprise doit définir une stratégie de leadership directement liée à ses résultats stratégiques. Par conséquent, si les directeurs mettent en œuvre le plan d’affaires différemment dans chaque pays, cela importe peu tant que chacun atteint ses objectifs.

Pour Trisha Nadaff, le problème est qu’aujourd’hui, beaucoup d’organisations ne veulent pas prendre d’engagement précis. « Elles tergiversent, indique-t-elle. Accroître le chiffre d’affaires? Améliorer l’efficacité? Créer de nouveaux produits? Adapter des produits existants? Comme elles essaient de tout faire en même temps, elles hésitent à définir des objectifs stratégiques. »

Dans un contexte de mondialisation croissante, les entreprises qui réussiront sont celles qui possèdent un ensemble cohérent d’objectifs stratégiques, ainsi qu’une stratégie de leadership mondiale en phase avec ces objectifs.

« Les entreprises en sont aujourd’hui à un stade où elles savent, en théorie, que la mondialisation n’est pas synonyme d’uniformité, conclut Trisha Nadaff. Il s’agit plutôt de diffuser clairement ce qu’elles veulent accomplir et de faciliter la croissance du leadership au moyen d’une culture qui permettra la réalisation de leurs objectifs stratégiques. C’est une tâche très difficile, mais pas impossible. »

Marjo Johne est une rédactrice pigiste établie à Mississauga, en Ontario.

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