Mobilisez toutes vos forces

Un nouveau livre encourage une approche tactique de la gestion des ressources humaines

Play to Your Strengths: Managing your internal labor markets for lasting competitive advantage. Par Haig R. Nalbantian, Richard A. Guzzo, Dave Kieffer et Jay Doherty. Publié par McGraw-Hill.

par Chris Cunnington

Dans le monde des affaires actuel, où il peut être difficile d’obtenir un avantage sur ses concurrents, les sociétés sont de plus en plus conscientes de la valeur du savoir et de sa gestion — c’est-à-dire le savoir qu’elles ont accumulé et l’art de le conserver. Il s’agit d’un thème que nous abordons souvent dans CMA Management, en particulier dans les chroniques et les articles de fond d’Ajay Pangarkar et de Teresa Kirkwood.

Les sociétés se rendent compte de l’importance de leur personnel. Les statisticiens leur ont fait prendre conscience que 60 % de leurs coûts servent à garder leurs employés. Il reste que beaucoup d’entreprises ne saisissent toujours pas très bien l’avantage concurrentiel que représente cet actif. Une nouvelle parution de Mercer HR Consulting intitulée Play to Your Strengths vous sera utile à cet égard. L’ouvrage fait ressortir divers aspects pour lesquels les sociétés n’arrivent pas à bien gérer leurs ressources humaines internes. Il propose un modèle qui devrait permettre à ces sociétés d’améliorer leurs techniques de gestion et d’apporter des changements durables et positifs.

Les auteurs signalent que, s’ils ne disposent pas d’un instrument de mesure interne qui leur permette d’orienter leur volonté de réformer leurs structures, les dirigeants des sociétés chercheront ailleurs les solutions à leurs problèmes. En observant une société comme General Electric, ils se disent que, si une mé-thode de gestion fonctionne pour cette société, ils devraient l’adopter dans la leur. Certaines entreprises décident de gérer leurs employés en suivant ce modèle.

Mais, comme l’indiquent les auteurs, même si tel modèle fonctionne très bien pour GE, il peut échouer lamentablement dans une organisation dont la culture et les attentes du personnel sont différentes. L’adoption des meilleures pratiques et de l’analyse comparative ne peut, selon les auteurs, que nuire à une entreprise si ces éléments sont simplement greffés à la structure actuelle de l’entreprise, car on ne tient pas compte du tissu unique de celle-ci. Pour réussir, une entreprise doit comprendre sa propre dynamique interne et ses faiblesses, et apporter les changements nécessaires pour améliorer son mode de fonctionnement.

Le livre est divisé en quatre parties : les principes, les outils, les applications et les conséquences. La première partie explique les trois principes sous-jacents à la gestion efficace du capital humain : insister sur la pensée systémique, obtenir les faits pertinents et se concentrer sur la valeur. Les auteurs soutiennent qu’il faut comprendre la dynamique de l’environnement dans lequel évolue le capital humain — le mode de recrutement, l’octroi des promotions, les mesures incitatives offertes, les obstacles à l’avancement (le cas échéant) ainsi que le fonctionnement quotidien des unités organisationnelles, des gens et des processus. Il faut également s’assurer que ce qu’on dit sur sa société correspond bien à la réalité.

Tout ce qu’on affirme doit s’appuyer sur des faits, pas seulement sur de vagues propos liés à ce que le personnel aime ou n’aime pas. Il faut faire appel à l’analyse comparative, à la mise en relation de diverses analyses, à l’étude des relations de cause à effet et à l’utilisation de simulations et de prévisions. Autrement dit, il faut bien plus qu’un groupe témoin d’employés qui expriment le fond de leur pensée. En effet, on peut parfois en apprendre davantage par la réaction des employés à certains événements — par exemple, les conséquences d’une augmentation de salaire ou d’une promotion sur le rendement — que par ce que les employés confient à l’animateur d’un groupe témoin. On peut même découvrir le contraire de ce à quoi on s’attend.

Par ailleurs, les auteurs ne suggèrent pas de faire fi des meilleures pratiques d’autres organisations; on peut effectivement apprendre de l’expérience des autres, mais celle-ci ne présente pas toujours une solution complète. Si l’on se base sur des faits solides liés au capital humain d’une entreprise et à son mode de fonctionnement, une démarche plus vigilante peut être adoptée à l’égard des mesures de changement.

Il est également essentiel de comprendre la valeur que représente le capital humain. Les sources de valeur comprennent l’ancienneté, l’expérience et les titres professionnels. Par exemple, il peut être moins coûteux pour une entreprise d’avoir un grand nombre de travail-leurs à temps partiel, mais si ceux-ci n’apportent pas d’idées novatrices pour faire avancer les choses, l’entreprise ne profite pas des économies réalisées. Grâce à l’information voulue, l’entreprise peut gérer son capital humain de manière plus stratégique pour en tirer une plus grande valeur.

Selon le modèle de Mercer, une société devrait évaluer sa situation actuelle, se demander comment elle utilise son capital humain et déterminer dans quelle mesure le climat qui règne chez elle influe sur le personnel. Une fois que ces facteurs sont connus, un processus de changement peut commencer. Les deux volets de ce processus sont décrits dans la seconde partie du livre. On y présente l’analyse de la main-d’œuvre interne faite par Mercer et son recours à la modélisation des incidences sur l’entreprise. La première notion, l’analyse de la main-d’œuvre interne, sert à établir un plan de la main-d’œuvre interne qui permet de savoir ce qui se passe dans un milieu d’affaires donné — on étudie le processus de recrutement, les mouvements des employés à l’intérieur de l’entreprise et les départs. Cette notion fait appel aux données du Service des ressources humaines et du Service de la paie pour qu’on puisse obtenir une première image de l’organisation. Ensuite, à l’aide d’autres données provenant de diverses sources (décrites ci-dessus), des tendances plus larges sont abordées. Les outils de modélisation des incidences sur l’entreprise permettent d’élargir le champ d’étude du capital humain afin qu’on y incorpore les finances, le contrôle de la qualité, le marketing et l’exploitation. La modélisation permet de répondre à des questions plus vastes comme les suivantes :

• Est-ce que la productivité augmente au rythme des années de service ?
• Quelle est l’incidence sur les ventes de la formation en matière de service à la clientèle?
• Le programme de rémunération au rendement produit-il les effets voulus ?
• Le roulement du personnel a-t-il une incidence sur les résultats ?

Il s’agit des principaux outils de diagnostic que Mercer recommande à ses lecteurs.

La troisième section du livre présente l’application de ces notions et traite des défis que l’entreprise devra relever en cours de route — clients, fusions et acquisitions, risques. La dernière section du livre s’attarde aux raisons pour lesquelles il est si important d’aborder cette question de front. Les investisseurs et les analystes tiendront de plus en plus compte du capital humain, tandis que les PDG et d’autres dirigeants devront en assurer la gestion stratégique.

Ce livre réussit à faire ressortir les problèmes et les solutions possibles dans un langage clair et précis. Grâce à de nombreux exemples très variés, il permet de comprendre comment ces méthodes peuvent s’appliquer à tout un ensemble de secteurs. Le modèle proposé par les auteurs n’est pas simple, mais il est expliqué simplement et propose des méthodes claires dont les gestionnaires peuvent se servir pour obtenir de meilleures données et davantage de faits sur le mode de fonctionnement réel de leur main-d’œuvre interne. Il s’agit assurément d’un précieux ajout à la littérature actuelle consacrée aux ressources humaines.

Chris Cunnington est rédacteur indépendant et vit à Toronto.

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