L'intrapreneurship à l'œuvre

Soutenir des projets pour favoriser l’innovation dans l’entreprise

par Tony Fattal

Au cours des 20 dernières années, l’entrepreneurship est devenu un élément très précieux de notre tissu économique. Sa valeur a été reconnue par des personnes qui ont choisi cette voie, par nécessité ou par choix, tandis que l’État et les fournisseurs de capital de risque se sont employés à soutenir des projets novateurs dans le cadre de différents programmes.

Cependant, on néglige souvent l’importance du rôle que joue l’intrapreneurship dans la croissance d’entreprises établies. L’intrapreneurship pourrait se définir comme le lancement et la gestion d’idées nouvelles et novatrices à l’intérieur d’une grande entreprise existante. À l’exception du milieu où ils se réalisent, les concepts d’entrepreneurship et d’intrapreneurship sont très semblables et peuvent être guidés par les mêmes principes directeurs (voir le tableau).

Le fonctionnement de toute entreprise s’apparente à un trépied : à la tête se trouvent l’orientation et la stratégie générale, tandis que le marketing, l’exploitation et l’administration en sont les pieds. Bien que rien ne puisse le garantir, le succès a le plus de chance de se réaliser lorsque les trois pieds interagissent en harmonie et suivent la direction établie par la tête. À l’inverse, une mauvaise stratégie peut mener rapidement à l’échec. Ainsi, dès que l’un des pieds n’est pas en accord avec le reste de l’organisation, l’entreprise, le service ou le projet éprouve des difficultés. Lorsque le projet est défendu à l’interne, il est plus facile de le mener avec succès au sein de l’organisation : avec l’appui de la haute direction, on a plus de poids pour le faire avancer.

D’emblée, les personnes qui envisagent de lancer une nouvelle entreprise doivent faire leur autocritique et reconnaître leurs faiblesses avec une grande franchise et sans ménagement. Comme il est impossible de plaire à tout le monde et à son père, il est important d’être bien conscient de ses lacunes. Pour réussir toute entreprise, il est nécessaire de se concentrer sur ses forces, de faire ce qu’on aime vraiment faire et de continuer à le faire aussi souvent que possible avec le même souci d’excellence. L’autocritique revêt une grande importance, car une fois qu’on connaît ses faiblesses, on peut s’adjoindre des personnes qui excellent dans les domaines où on est moins compétent. Ainsi, on crée l’harmonie nécessaire pour lancer une idée et on augmente les chances de réussite de l’équipe.

On doit également tenir compte d’un autre aspect important en ce qui concerne toute nouvelle initiative, que ce soit à titre indépendant ou au sein d’une entreprise déjà établie : il faut compter au moins deux ans avant que l’initiative ait pris l’élan voulu pour durer assez longtemps ou pour faire bénéficier l’organisation qui la soutient. J’ai d’ailleurs souvent constaté que la première année d’exploitation de la nouvelle entreprise est consacrée à découvrir les erreurs que comporte le premier plan d’affaires et à l’adapter à la réalité. Au cours de la deuxième année, il existe suffisamment de processus en place pour que l’entreprise commence à prendre son envol et connaisse un certain succès, bien qu’il soit toujours improbable que les objectifs fixés au départ aient été atteints. À sa troisième année d’exploitation, toutefois, l’entreprise devrait pouvoir offrir un rendement à la mesure des efforts considérables qui y ont été investis. Aussi, toute personne désirant lancer un projet, peu importe l’envergure de celui-ci, à l’intérieur d’une entreprise doit obtenir un mandat de deux à trois ans afin d’être en mesure de réussir ce projet.

Les entrepreneurs ont tendance à négliger les activités pour lesquelles ils n’ont pas beaucoup de talent parce qu’ils n’en tirent aucun plaisir ou éprouvent des difficultés à les accomplir. Les personnes qui participent à des projets « intrapreneuriaux » ont un avantage : elles peuvent demander à des personnes possédant des aptitudes différentes et provenant d’autres secteurs de l’entreprise de leur prêter main-forte, du moins à temps partiel. La présence de personnes ayant des compétences différentes au sein d’une équipe peut avoir un impact considérable sur le succès du projet. Et il est facile de les recruter, parce que la majorité des employés d’une entreprise savent que l’obtention de contrats ou le service à la clientèle (tant interne qu’externe) fait partie intégrante du succès d’une entreprise.

Ce n’est là qu’un aperçu du concept novateur de l’intrapreneurship, rarement envisagé par les entreprises qui poursuivent tranquillement leurs activités. Si vous voulez gravir les échelons au sein d’une entreprise, vous serez sûrement appelé à diriger un projet « intrapreneurial ». Il sera alors important de poser les gestes appropriés afin d’en garantir la réussite. n

M. Tony Fattal est le fondateur de TESLE Enterprises Inc., une entreprise de conseils en affaires et en gestion. Il exerce ses activités dans les domaines de l’enseignement de la gestion et de la formation en gestion, de la gestion de contrats et du regroupement d’entreprises. Son livre le plus récent, Managing a Successful Business in Canada, a été publié par Self-Counsel Press en 2001.

Les cinq principales mesures à prendre par l’intrapreneur

1. Trouver un cadre supérieur qui défendra le projet à l’interne afin qu’on puisse accomplir ses tâches sans demander des autorisations.
2. Négocier les critères d’évaluation du projet et préciser le sens du terme « succès ».
3. Essayer d’obtenir de l’entreprise un délai d’au moins deux ans pour faire du projet un succès.
4. Faire tout ce qui est nécessaire (tout en respectant la loi) pour assurer le succès du projet.
5. Choisir les collaborateurs les plus compétents, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

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