La méthode Six Sigma en action

Comment NCR l’a utilisée pour améliorer ses services essentiels

par Mathew Xagoraris, CMA

Le rythme des affaires oblige les entrepri-ses à être assez habiles pour améliorer leurs opérations d’affaires au pied levé. Certaines y voient la nécessité d’un changement rapide, mis en œuvre sans délai. En réponse à cette exigence, la méthode Six Sigma transforme les entreprises, mais de manière graduelle. Elle permet de cer-ner et d’éliminer systématiquement les défauts des processus d’affaires, de garantir la stabilité et d’amélio-rer le contrôle des processus en quantifiant des niveaux de défauts définis par le client. Elle s’est avérée particulièrement efficace pour la société NCR et pourrait convenir aussi à votre modèle d’affaires.

La méthode Six Sigma est un processus de gestion disciplinée du changement qui analyse des données afin de mesurer l’écart d’un processus donné par rapport à une norme de 3,4 défaillances sur un million de réalisations. Elle consiste essentiellement à mesurer les défauts d’un processus et à les éliminer systématiquement.

Un processus respecte la norme Six Sigma s’il présente de manière quantifiable un taux soutenu de 3,4 défauts par million de réalisations — ou un environnement libre de défauts à 99,9997 %. Un résultat inférieur à cette norme est ordonné sur une échelle allant de 0 à 6. Certains processus, comme la sécurité aérienne ou les essais de médicaments, dépassent en fait le niveau Six Sigma. Il s’agit de mesurer le coût des défauts par rapport à l’avantage qui découle de leur élimination.

Le principe de la méthode Six Sigma consiste d’abord à comprendre la volonté du client en fixant des limites quantifiables à la production qu’il demande. À partir de cette information, on mesure les défauts du processus et on adopte une orientation stratégique pour améliorer ce dernier.

La méthode Six Sigma d’amélioration du processus est structurée de manière à déconstruire systématiquement des problèmes complexes. On commence par définir le problème à grands traits, puis on le précise à l’aide des données disponibles.

Les services constituent une composante essentielle des activités de NCR, dont la division des services à la clientèle mondiale est un chef de file en matière de services en technologie de l’information. L’entreprise offre des services de soutien et de gestion de guichets automatiques pour les banques, de terminaux point de vente pour les détaillants et de dépôts de données pour de nombreuses entreprises. NCR a utilisé la méthode Six Sigma afin d’améliorer son processus de résolution des demandes de service. Voici comment elle a procédé.

1re étape - Définir le projet

Il importe de comprendre le plus tôt possible le résultat final désiré par le client pour que l’équipe se concentre sur cet objectif. À cette fin, on établit les besoins du client de manière quantifia-ble. Puis, on définit des limites de spécification appelées caractéristiques clés de la qualité. On utilise ensuite ces caractéristiques pour mesurer le rendement du processus examiné. Il s’agit d’assurer que l’équipe et son responsable ou son chef se penchent sur un problème clairement défini et comprennent ce que la solution doit améliorer pour le client.

Par exemple, la division des services à la clientèle mondiale de NCR voulait réduire le nombre de demandes de ser-vice dont le temps de résolution dépassait celui convenu avec le client. NCR estimait qu’un examen des ordres d’exécution qui ne répondaient pas aux attentes du client (selon le temps de résolution en heures) lui permettrait de cerner les processus dont le rendement laissait à désirer et entraînait une baisse de la satisfaction du client.

L’objectif ultime consistait à réduire le nombre et la gravité des délais de résolution de problème en cernant les défaillances du processus de prestation de service. La priorisation des secteurs vulnérables aux défaillances des processus a une incidence sur les finances et les niveaux de service de l’entreprise.

2e étape - Décrire la situation actuelle

Pour une équipe Six Sigma, décrire la situation actuelle se traduit par la collecte d’une foule de données. L’équipe doit définir et quantifier clairement la mesure dans laquelle le processus courant de l’entreprise fonctionne bien.

Cette démarche comporte habituellement deux pièges :

1) Paralysie par analyse — C’est ce qui arrive lorsqu’on s’emploie à recueillir des données au lieu de bien définir le problème. On rassemble et on analyse d’énormes quantités de données jusqu’à ce qu’on ait une idée précise de tous les problèmes de l’entreprise, sauf peut-être du problème initial.

2) Sauter aux solutions — Cette situation est encore pire. Après avoir établi le plan, rassemblé l’équipe et pris un engagement, il arrive parfois qu’on ne demande plus « Qu’est-ce qui ne va pas dans le processus? », mais « Quand allez-vous corriger le problème? ». À court terme, on finit invariablement par réaliser des transparents PowerPoint accrocheurs, mais guère plus.

Pour éviter ces pièges, l’équipe doit formuler un énoncé de problème clair et détaillé.

On élabore l’énoncé de problème détaillé à partir d’une entente avec le client fondée sur des données (voir la 1re étape), puis on le précise en délimitant le processus et en ajoutant des li-mites de spécifications. On utilise cette version plus précise de l’énoncé de pro-blème pour recueillir des données sur le rendement du processus en fonction de l’énoncé de problème. Après quoi, la recherche d’une solution ne repose plus sur la vague nécessité de prendre des mesures, mais sur une compréhension fondamentale, fondée sur des données, de l’activité en cause.

Pour NCR, le projet relatif aux délais de résolution présentait deux défis importants :

1) Un projet sans processus précis à améliorer ni seuil de spécification bien défini aurait pu facilement tomber dans les deux pièges susmentionnés. Sans seuil de spécification, il devient impossible de définir un défaut, car il n’y a rien à identifier ni à améliorer.

2) Sans processus identifiable sur lequel se concentrer, l’équipe risquait de s’attaquer à tout en même temps.

Pour éviter le premier piège, l’équipe a dressé un profil de toutes les demandes de service résolues avec succès. En fixant la limite de spécification au seuil de 99,97 %, l’équipe a acquis la certitude que les demandes de service dont le temps de résolution était supérieur à « t » [voir la figure 1] étaient liées à un processus différent de celui pour lequel on avait résolu les demandes de service dans les délais convenus.

Pour résoudre le deuxième problème, l’équipe de NCR a examiné entièrement les antécédents d’un échantillon d’ordres d’exécution « défectueux » [voir la figure 2]. Elle a d’abord segmenté ces ordres d’exécution en énoncés de pro-blème de haut niveau, formulés à grands traits. Puis, elle a continué de décompo-ser chacun de ces énoncés jusqu’à ce qu’elle ait distingué un processus précis et formulé un énoncé de problème axé sur la prise de mesures.

3e étape - Causes profondes

La troisième étape consiste à cerner les causes profondes et à prouver qu’il existe une relation entre elles et les objectifs d’amélioration. Sans entrer dans les détails, il y a de nombreuses façons de vérifier s’il existe ou non des relations. La statistique peut aider à cerner ces relations.

Ici, la seule mention de la statistique risque de laisser bien des personnes perplexes et de les empêcher de faire un bon travail. Or, si l’analyse statistique est menée correctement, il s’agit d’une bonne façon de résumer des relations extrêmement complexes et de présenter l’information sur un seul transparent de présentation. Mais surtout, il est beaucoup moins coûteux de confier à un professionnel, comme un CMA, le travail de réaliser des diagrammes de dispersion, des analyses de la variance ou des régressions de base, que de mettre en œuvre une solution qui ne règle pas le problè-me et qui risque même de l’aggraver.

À partir de l’expérience de NCR, la figure 3 illustre l’une des causes profondes découvertes par l’équipe. L’objet de ce diagramme cause-effet consistait à résumer et à communiquer intuitivement la nature du problème que l’équipe devait résoudre.

Comme le montre le tableau ci-dessous, l’équipe a cerné les causes profondes en désagrégeant systématiquement les défauts pour en trouver les composantes. Dans l’énoncé de problème « Retard lié aux pièces du fournisseur », on examine l’échantillon défectueux en remontant à la source du processus d’approvisionnement en pièces. En combinant les données et l’expérience tirée de l’analyse du processus avec quelques techniques de remue-méninges, l’équipe est en mesure de dresser une liste de quelques causes profondes possibles, puis de les vérifier à l’aide des données.

4e étape - Améliorations : risques et résultats

Cette étape consiste à élaborer et à pilo-ter la solution. Dans le cadre de la métho-de Six Sigma, l’équipe de NCR a tiré parti d’outils structurés tels que des techniques de remue-méninges, des matrices d’évaluation des solutions et des outils d’évaluation des risques. Pour beaucoup d’entreprises, l’évaluation des risques est souvent l’un des éléments les plus méconnus.

On peut quantifier le risque en fonction de la gravité, de la fréquence et de la détection. On doit se poser les questions suivantes :

1. Si un problème survenait, quelle en serait la gravité?

2. Si un problème survenait, quelle en serait la fréquence?

3. Si un problème survenait, pourrais-je facilement le déceler et l’atténuer?

En évaluant la solution et le programme pilote à l’aide de ces éléments, on peut grandement améliorer la conception de la solution et réduire le risque du programme pilote.

On évalue les résultats selon la même logique et les mêmes méthodes que celles qui ont servi à définir les défauts à la 2e étape.

Après avoir mis en place la solution intégrale, NCR a amélioré de 10 % son niveau de prestation de service. Cette amélioration de 10 % représentait un rendement de 52 % du capital investi dans le projet et une réduction des coûts ayant une incidence importante sur les résultats.

5e étape - Contrôle

Cette étape est techniquement simple, mais souvent mal gérée. L’entreprise doit consigner par écrit comment les nouvelles pratiques seront exécutées et par qui. Elle doit donner une formation à long terme et renouvelable, et mettre au point des critères de mesure et un contrôle permanent. C’est l’étape rentable. En uniformisant les améliorations apportées au processus cible initial et en repérant d’autres secteurs de l’entreprise qui pourraient également bénéficier de la même solution, on rehausse encore les avantages du projet. En termes simples, l’équipe a fabriqué un emporte-pièce, alors pourquoi ne pas en accroître la valeur en l’utilisant aussi souvent que possible?

Enfin, l’équipe résume les leçons tirées du projet et les communique à l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit également d’une bonne occasion de mentionner tous les autres problèmes définis dans le cadre du projet, mais qu’on n’a pas cherché précisément à régler.

Les tactiques de gestion du changement et la stratégie générale

Le fait de résoudre des problèmes isolés de manière efficace et efficiente à l’aide des méthodes les plus perfectionnées ne garantit qu’un succès limité.

Si plusieurs éléments sont nécessaires à une exécution impeccable, le meilleur point de départ est la clarté au chapitre du leadership. Le leadership est fonction de la clarté qu’on apporte à un objectif ou à un problème de l’entreprise. Il exige également qu’on harmonise l’objectif avec celui du propriétaire de l’entreprise qui a le plus à gagner de la réalisation du projet. Voici comment on procède :

1. Établir des éléments exécutables de la stratégie générale.

2.  Ne pas tenter de les exécuter tous en même temps (à moins de disposer de ressources suffisantes pour le faire).

3.  Retenir, comme objectifs à court terme, ceux qui font l’unanimité, pour lesquels on dispose des compétences et des ressources nécessaires et pour lesquels il existe un processus reconnaissable à corriger. Les objectifs à court terme ne sont pas nécessairement ceux qui s’imposent le plus. Le fait d’en être conscient crée une situation où les succès simples fournissent les données et le capital intellectuel qui permettent de résoudre les problèmes les plus complexes. Parallèlement, on peut tirer des avantages réels de l’amélioration du processus.

4. Dresser un ordre de priorité en choisissant les processus clés à améliorer. Par exemple, si vous voulez fabriquer des voitures rouges et que votre fournisseur vous expédie des portières noires, vous n’atteindrez pas votre objectif. Le fait de résoudre le problè-me posé par le fournisseur pourrait accélérer la production (en améliorant le cycle de fabrication, donc en augmentant le chiffre d’affaires) tout en réduisant les coûts de remise en fabrication.

Il faut aussi prévoir les compétences et le leadership nécessaires pour s’attaquer au prochain obstacle.

Du point de vue de NCR, le projet relatif aux délais de résolution était une initiative stratégique. L’équipe a quantifié l’étendue et l’incidence des processus les moins rentables de l’entreprise. Elle a ensuite effectué un examen complet des problèmes et décidé auxquels s’attaquer en fonction du délai imposé, des compétences disponibles et de l’infrastructure en place. L’équipe a mis en œuvre quelques solutions au départ qui n’ont pas nécessairement eu une incidence marquée. Toutefois, au terme de cette première étape, l’équipe disposait de l’infrastructure et des compétences nécessaires pour trouver la solution à des problèmes plus vastes et plus complexes.

La gestion du changement et les CMA

La méthode Six Sigma ne comporte que des activités pour lesquelles les CMA des secteurs public et privé sont formés et qui font probablement déjà partie de leur travail. Elle allie la comptabilité des coûts de revient, la gestion de projet et les opérations d’affaires, trois disciplines dans lesquelles les CMA possèdent des compétences manifestes.

En matière de gestion du changement, on ne doit pas sous-estimer l’importance d’une participation systématique de tous les membres de l’entreprise. Lorsqu’on s’y prend correctement, c’est même ce que la métho-de Six Sigma réussit le mieux.

La méthode Six Sigma uniformise le processus de gestion du changement et stratifie les connaissances et les compétences nécessaires au changement. Autrement dit, on peut assimiler la valeur de cette méthode à celle d’un emporte-pièce, de sorte qu’il n’est pas nécessaire que tous les membres de l’entreprise soient professionnellement compétents dans les disciplines qui entrent en jeu.

À titre de CMA, nous avons un point en commun, soit l’aspect « gestion » de notre travail. Quel que soit notre champ d’activité — comptabilité, finance, opérations d’affaires, etc. — nous sommes couramment appelés à traiter avec des personnes, à utiliser des nombres et à gérer le changement de façon stratégique.

La gestion du changement constitue un créneau dans lequel les CMA jouent assurément un rôle important. Grâce à la méthode Six Sigma, vous pouvez contribuer à créer une culture d’entreprise qui tire parti de produits et de processus pour atteindre à tout coup des résultats uniformes et un rendement élevé. 

Mathew Xagoraris, CMA, B.Comm. (avec spécialisation), est conseiller principal en matière de qualité auprès des services à la clientèle mondiale de la société NCR. Il est formateur « ceinture noire » Six Sigma et membre de l’équipe des services mondiaux Six Sigma de l’entreprise.

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