La structure d’implantation

Le succès d’un tableau de bord peut dépendre de la méthode et du niveau de sa mise en œuvre. Il faut prendre une décision éclairée à ce sujet

par Raef Lawson, William Stratton, et Toby Hatch

Dans l’article précédent, nous avons présenté les raisons qui motivent les entreprises à mettre en œuvre un système de tableau de bord. Or, cette décision ne tient pas uniquement compte de la taille de l’entreprise et de la méthode d’implantation, qu’elle soit ascendante, descendante ou autre. Les entrepri-ses qui ont évalué les coûts et les avantages des tableaux de bord et qui ont décidé de se doter d’un tel système doivent en effet déterminer la marche à suivre : choix du modèle d’évaluation du rendement, détermination des niveaux où le système est implanté et intégration des indicateurs à la stratégie de l’entreprise.

Notre récente étude sur les tableaux de bord nous a permis de répondre à ces questions en nous donnant des détails sur la manière dont certaines entreprises ont structuré leurs tableaux de bord et sur l’efficacité de leurs méthodes. Soulignons que plus de 150 entreprises de diverses tailles, actives dans les secteurs des services, de la fabrication et de l’administration publique ont   participé à notre étude.

Le modèle

La première décision à prendre, et l’une des plus importantes, consiste à choisir le modèle de tableau de bord et ses indicateurs. Le modèle doit refléter le type de gestion stratégique de l’entreprise et équilibrer ses indicateurs du rendement — une hypothèse cause-effet qui vise l’obtention et la conservation d’un avantage concurrentiel. La figure 1 illustre ces notions au moyen d’une modification du modèle de Kaplan et Norton (données financières, client, processus interne, et apprentissage et croissance). Elle montre le lien entre le modèle de gestion d’une entreprise et ses tableaux de bord. Parmi les changements apportés au modèle de Kaplan et Norton, il y a la nécessité que l’amélioration des processus soit orientée vers la clientèle et que le réinvestissement du chiffre d’affaires excédentaire soit suffisant pour soutenir l’apprentissage continu et l’amélioration des processus. Des modèles semblables peuvent être construits pour des entreprises qui font appel au processus du prix de qualité Baldrige et à d’autres modèles. Aucun modèle n’est parfait; nous croyons sincèrement que toutes les entreprises devraient en adapter un à leur modèle de gestion.

Parmi les entreprises qui ont participé à notre étude, la plupart (59 %) ont utilisé le modèle de Kaplan et Norton; un nombre nettement plus faible d’entreprises ont utilisé soit les critères du prix Baldrige (leadership, planification stratégique, client, information et analyse, intérêt porté aux ressources humaines, gestion des processus et résultats fonctionnels), soit les forces dynamiques de la valeur d’Accenture (matériel, client, données financières, employés et fournisseurs, organisation). Un nombre important d’entreprises (20 %) n’ont utilisé aucun de ces modèles mais ont plutôt développé le leur. Finalement, et fait plutôt étonnant,  12 % des répondants n’ont utilisé aucun modèle pour structurer leurs tableaux de bord.

Les entreprises qui ont participé à notre étude et qui ont utilisé l’un des trois modèles mentionnés ci-dessus ont pour la plupart affirmé que leur système s’harmonisait à leur stratégie : sur une échelle de 0 à 4 (où 0 signifie pas du tout d’accord et 4 signifie totalement d’accord), le résultat moyen était de 3,26. Puis venaient les entreprises qui avaient développé leur propre modèle (réponse moyenne de 2,60) et celles qui n’avaient pas utilisé de modèle de structure (moyenne de 2,20).

Le choix du modèle a donc un effet sur la mise en œuvre des tableaux de bord. La plupart des entreprises de notre étude qui ont utilisé l’un des trois modèles mentionnés ont déclaré que leur système leur permettait d’obtenir des avantages appréciables — leur réponse moyenne était de 2,24 (selon la même échelle que précédemment). Puis venaient les entreprises qui avaient développé leur propre modèle (réponse moyenne de 2,07) et celles qui n’avaient eu recours à aucun modèle (moyenne de 1,89).

En résumé, notre étude indique qu’on peut tirer des avantages considérables d’un système de tableau de bord pour autant qu’il existe un modèle et que ce modèle puisse s’adapter adéquatement à la stratégie de l’entreprise (modèle de gestion) et équilibrer le système d’indicateurs du rendement.

Niveaux mesurés

Les tableaux de bord servent à mesurer la performance organisationnelle à de nombreux niveaux. Le plus souvent (68 %), ils portent sur la performance globale. Les entreprises y font aussi souvent appel pour mesurer la performance des domaines fonctionnels (60 %) et des divisions (51 %). Ils sont moins fréquents aux niveaux des produits et services (36 %), de la clientèle (29 %), des équipes (29 %) et des gestionnaires (26 %).

Le niveau où le système est implanté est important — les entreprises croient que les avantages tirés de l’utilisation des tableaux de bord sont reliés à l’étendue de la mise en œuvre. Une comparaison effectuée entre les participants a montré que les avantages les plus importants provenaient d’une implantation au niveau de la clientèle. Nous nous attendons à ce que le modèle du prix de qualité Baldrige devienne plus populaire parce qu’il a pour but de générer de la valeur pour la clientèle. Une implantation aux niveaux des équipes, de l’entreprise et des divisions permettaient également d’obtenir des avantages. L’implantation aux niveaux d’un gestionnaire et des domaines fonctionnels n’a toutefois permis de tirer aucun avantage appréciable. Compte tenu de ces observations, les entreprises qui ont l’intention d’utiliser un système de tableau de bord devraient l’implanter d’abord à l’un des niveaux où il connaît le plus de succès.

Différences sectorielles

L’implantation des tableaux de bord varie considérablement selon les différents secteurs d’activité. En effet, près de 40 % des entreprises du secteur des servi-ces utilisent les tableaux de bord au niveau des gestionnaires; la moitié moins d’entreprises des secteurs de la fabrication et de l’administration publique ont fait appel aux tableaux de bord à ce niveau, et aucune ne l’a fait dans les secteurs du commerce de détail et de gros.

L’implantation au niveau des équipes est plus fréquente dans les entreprises de services. Les tableaux de bord sont plus courants au niveau des divisions dans l’administration publique, au niveau de la clientèle dans les entreprises de fabrication et au niveau des domaines fonctionnels dans les secteurs du commerce et de l’administration publique.

Ces pratiques reflètent les différences entre ces types d’entreprises et indiquent que chacune d’elles doit adapter les indicateurs du rendement à ses besoins.

Modèle et niveaux d’utilisation

Le modèle d’implantation employé a une incidence sur les niveaux de l’entreprise qui utilisent les tableaux de bord. Ces écarts reflètent les différences entre les modèles de gestion sur lesquels s’appuie le modèle d’implantation.

Les entreprises qui utilisent le modèle de Kaplan et Norton ont pour la plupart implanté le tableau de bord à l’échelle de l’entreprise. Elles sont aussi les plus susceptibles d’effectuer la mise en œuvre des tableaux de bord au niveau des gestionnaires, mais peu d’entre elles l’ont fait au niveau de la clientèle. (Ce résultat a motivé l’ajout de l’expression « axés sur la clientèle » dans la figure 1.)

Les entreprises qui ont utilisé le modèle de Baldrige ont, pour leur part, surtout implanté le tableau de bord aux niveaux des domaines fonctionnels et des produits et services, tant en chiffres absolus que par rapport aux entreprises qui ont utilisé d’autres modèles. Elles sont aussi les plus susceptibles d’implanter un tableau au niveau de la clientèle, mais les moins susceptibles de le faire au niveau de l’entreprise. Nous nous attendions à ce résultat parce que l’un des atouts du modèle Baldrige est « la création constante de valeur pour la clientèle, ce qui contribue au succès d’une entreprise sur le marché ».

De ces résultats ressort l’importance de choisir le modèle de tableau de bord approprié.

Pratiques d’implantation

L’implantation d’un système de tableau de bord représente une tâche considérable et se déroule habituellement par étapes. Les entreprises peuvent recourir à l’une des trois principales méthodes. La plupart d’entre elles (74 %) ont utilisé la méthode descendante, où le système est d’abord implanté à un haut niveau de l’entreprise, puis aux niveaux inférieurs. D’autres entreprises (8 %) ont fait appel à la méthode ascendante, le système étant mis en œuvre à un niveau inférieur, puis implanté aux niveaux supérieurs. Finalement, le système peut être mis en œuvre dans une partie restreinte de l’entreprise puis, une fois que la méthodologie est validée et qu’on a acquis de l’expérience dans la mise en œuvre d’un système de tableau de bord, il est implanté dans d’autres parties de l’entreprise. La méthode du projet pilote a été adoptée par 8 % des entreprises qui ont participé à notre étude.

Comme nous nous y attendions, un fort pourcentage (72 %) des entreprises qui ont utilisé la méthode ascendante ont procédé à une implantation à l’échelle de l’entreprise. Fait étonnant, un nombre d’entreprises encore plus grand (78 %) parmi celles qui avaient utilisé un projet pilote ont finalement effectué la mise en œuvre du système à ce niveau. Les utilisateurs d’un projet pilote ont plus souvent que les autres implanté un tableau de bord aux niveaux des gestionnaires, des divisions et des équipes, mais moins souvent au niveau des produits et services.

Les entreprises qui ont utilisé la méthode ascendante ont le plus souvent implanté un tableau de bord dans le domaine fonctionnel. Aucune n’a mis en œuvre le système de tableau de bord au niveau du gestionnaire. La moitié d’entre elles l’ont fait au niveau des divisions, de même qu’à l’échelle de l’entreprise.

Plans d’implantation

Plus de la moitié (53 %) des participants ont affirmé qu’ils pré- voyaient étendre le système de tableau de bord à d’autres niveaux de leur entreprise. De plus, 41 % des participants ont décidé de conserver le système au niveau actuel. Le reste des entreprises, soit 6 %, ont déclaré qu’elles allaient réduire l’étendue du système de tableau de bord.

Le niveau futur le plus souvent mentionné est celui des gestionnaires. Les utilisateurs du projet pilote sont les plus susceptibles (56 %) de vouloir implanter un tableau de bord à ce niveau. Seulement environ le tiers des utilisateurs des méthodes ascendante et descendante prévoient le faire à ce niveau.

Or, il y a lieu de se préoccuper des intentions de mettre en œuvre un tableau de bord au niveau des gestionnaires, car notre étude n’en a pas démontré les avantages.

Liens avec la stratégie

Dans le premier article de la série (CMA Management, juin/juillet 2003), nous avions souligné que l’existence de liens formels entre le système et la stratégie de l’entreprise était essentielle au succès de la mise en œuvre d’un système de tableau de bord. La mise en place d’un modèle stratégique bien étudié (voir la figure 1) est un moyen logique d’y parvenir.

Les entreprises qui ont réussi leur mise en œuvre ont relié leur stratégie à leur système de tableau de bord le plus souvent en attribuant la responsabilité des actions et des initiatives stratégiques à des personnes (à des équipes, à des services, etc.). Les initiatives sont fondées sur des indicateurs affichés sur les tableaux de bord de la personne responsable (méthode de la responsabilisation). La figure 1 illustre ce lien. Par exemple, supposons que la direction a décidé de « réduire le délai d’exécution des commandes » en vue d’améliorer le processus axé sur la clientèle dans le cadre de la gestion stratégique. Les directeurs des ventes et de la production feraient partie des gestionnaires responsables. Le délai d’exécution et le temps de production constitueraient des indicateurs du rendement. Ces indicateurs seraient inscrits sur les tableaux de bord des directeurs des ventes et de la production, de même que les objectifs et les résultats.

Pour établir des liens entre une personne ou un groupe et d’autres secteurs de l’entreprise liés à cette stratégie, les tableaux de bord peuvent être transférés à un niveau supérieur. Selon cette méthode de « transfert ascendant », chaque tableau de bord est transféré au niveau suivant afin de soutenir la stratégie de l’entreprise. Environ le quart des entreprises qui ont utilisé la méthode de responsabilisation ont également employé la méthode du transfert ascendant pour établir les liens. Par exemple, une des méthodes employées pour le transfert ascendant du tableau de bord est illustrée dans la figure 1. L’entreprise peut mettre en œuvre à un niveau supérieur les tableaux de bord des niveaux A et B en intégrant des indicateurs clés de ces tableaux dans le tableau de bord global de l’entreprise.

Un cinquième des entreprises ont utilisé une autre méthode, appelée méthode de la pondération, pour l’établissement des liens. Selon cette méthode, un poids est donné à chaque élément du modèle et aux indicateurs propres à chacun des éléments. Les indicateurs soutiennent les divers objectifs stratégiques et, ensemble, ils déterminent la note globale de l’entreprise. Par exemple, une entreprise dont le modèle est illustré à la figure 1 et qui accorde une très grande importance à l’apprentissage et à la croissance peut attribuer un poids de 40 % à cet élément, tandis que les trois autres éléments auraient ensemble un poids de 60 %. De même, supposons qu’il y a deux indicateurs clés du rendement pour l’apprentissage et la croissance, soit le « degré de satisfaction des employés » et le « pourcentage d’employés qui ont suivi une formation sur des techniques de production avancées ». Le degré de satisfaction peut avoir un plus grand poids, si la direction estime que cet indicateur est un facteur déterminant de la stratégie.

Il est important de saisir la différence entre une stratégie bien étudiée qui est liée à un système de tableau de bord et un groupe de tableaux de bord élaborés sans tenir compte d’une stratégie. Les utilisateurs de ces trois méthodes ont tiré plus d’avantages de leurs systèmes de tableaux de bord que ceux qui n’ont établi aucun lien entre leurs tableaux de bord et leur stratégie, ou qui ont tenté de le faire d’une autre manière.

Une entreprise qui désire utiliser un système de tableau de bord doit prendre de nombreuses décisions relatives à son implantation. Pour maximiser ses chances de succès, elle doit harmoniser sa vision, sa mission et sa stratégie avec le modèle choisi pour structurer les indicateurs du rendement. Elle doit également tenir compte des effets de ce choix sur les niveaux de l’entreprise dans lesquels elle prévoit implanter le système et de la méthode qu’elle emploiera à cette fin. En dernier lieu, la direction devrait établir un lien formel entre le système de tableau de bord et son modèle de gestion stratégique. En portant une attention particulière à ces éléments, une entreprise peut maximiser les chances de réussite de son système de tableau de bord. n

Raef Lawson et William Stratton sont les superviseurs de cette étude. M. Lawson est professeur à l’Université d’État de New York à Albany. M. Stratton est professeur à l’Université Pepperdine. Toby Hatch est le coordonnateur de l’étude. Pour en savoir plus, communiquez avec Raef Lawson à Lawson@albany.edu ou avec Bill Stratton à William.Stratton@pepperdine.edu

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