À quelque chose malheur est bon

Une crise qui survient dans une entreprise peut devenir un élément déclencheur positif qui propulsera la société tout en renforçant son image. Bien gérée, une crise n’est pas nécessairement néfaste.

par Julie Demers

Pour certains, affronter les médias lorsque survient une crise dans une entreprise est absolument impensable. On craint de se faire une mauvaise publicité ou de se mettre le public à dos et on estime préférable, à première vue, de taire les informations dans l’espoir que personne ne s’apercevra que les choses ne tournent pas rond. Mais il se pourrait que ce soit précisément la chose à ne pas faire.

Johnson & Johnson nous a donné une belle leçon de gestion de crise quand elle a dû composer avec la mort de sept personnes, empoisonnées par des capsules de Tylenol trafiquées. La société s’était servie d’une émission télévisée de journalisme d’enquête pour discuter de la situation. Ce qui aurait pu tourner au cauchemar, pour les relations publiques de l’entreprise, a, au contraire, mené à un changement positif : les emballages scellés que l’on connaît aujourd’hui.

Plus près de nous, on se souvient des crises causées par le syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS) et la panne de courant survenue en Ontario en août dernier. Autre exemple de gestion de crise : la tempête de verglas qui a frappé le Québec en 1998. Cette crise unique a non seulement touché des milliers de Québécois, mais elle a aussi été vécue en direct. Des milliers d’heures de télévision et de radio et des centaines de reportages ont raconté, en temps réel, ce drame collectif. Le bilan des pannes d’électricité était constamment mis à jour, à l’image d’un téléthon.

Au cœur de la crise du verglas, Hydro-Québec était continuellement sous les feux de la rampe. Ses relationnistes ont tellement bien fait leur travail que la cote de popularité de la société d’État a atteint   93 % au milieu de la crise. Les gens se souviennent encore de Steve Flanagan, un des principaux porte-parole de la société d’État lors de cette période.

Aujourd’hui, M. Flanagan est chargé de cours en relations de presse à l’Université du Québec à Montréal (UQAM) et il enseigne aux porte-parole du Service de la formation continue de l’établissement. À l’aube de sa sixième année d’enseignement, il termine un mémoire de maîtrise en communications portant sur la gestion des relations de presse en situation de crise. Même si M. Flanagan n’est plus au Service des communications d’Hydro-Québec — depuis juillet 2000, il œuvre dans le secteur du marketing comme chef, promotions et partenariats — il s’intéresse toujours à la gestion des différentes situations d’urgence et ses conseils continuent d’être recherchés en temps de crise.

Il donne aussi des conférences et des ateliers de formation portant sur la gestion de crise. « Avec le temps, j’ai peaufiné mon approche et ajouté d’autres incidents que la tempête de verglas », explique-t-il. M. Flanagan se concentre surtout sur la préparation que toutes les organisations doivent faire. La plupart des Québécois l’ont vu continuellement sur la brèche durant la crise du verglas; on comprend pourquoi les gens se tournent vers lui pour en savoir plus sur l’art de traiter avec les médias. Et comme beaucoup de gens s’intéressaient à cette question, M. Flanagan a décidé de monter un cours.

Il fait maintenant part à ses étudiants des leçons tirées de son expérience personnelle. « J’ai aussi beaucoup lu sur le sujet, autant des analyses que des témoignages », explique M. Flanagan. Des crises se produisent tous les jours, partout dans le monde. Il s’intéresse surtout à la façon dont sont gérées ces crises auprès des médias parce que selon lui, « c’est là que la partie se joue ».

Une situation n’a pas besoin d’être qualifiée de catastrophe pour que s’enclenche un processus de gestion de crise. M. Flanagan croit fermement qu’une organisation doit toujours être prête à faire face à n’importe quelle éventualité. Selon lui, il est possible de se préparer à affronter une crise sans savoir la forme qu’elle prendra ni le moment où elle se produira. « Chaque entreprise qui se respecte est capable d’évaluer ses risques », précise-t-il. Même s’il est impossible de tout prévoir, il n’en demeure pas moins qu’une bonne préparation de base est nécessaire. « C’est aussi vrai pour une petite entreprise que pour une grande société », soutient-il.

Une crise majeure n’aura pas la même ampleur chez un petit entrepreneur que dans une grosse société. « Une petite entreprise peut facilement être emportée par une crise de faible importance qu’elle est incapable de gérer », explique-t-il. Des consultants spécialisés en gestion de crise peuvent facilement évaluer les risques potentiels pour l’organisation et mettre en place des mesures de gestion adéquates. Il est très important de savoir comment s’organiser dès qu’une situation critique se pointe à l’horizon.

Une entreprise bien préparée pourra non seulement survivre, mais même se servir de l’événement pour affermir son image. Cela peut également lui permettre de communiquer de l’information rapidement à ses clients, à ses employés, à ses fournisseurs et même au grand public. Bien souvent, lorsque survient une situation d’urgence, l’entreprise doit embaucher à prix d’or un consultant en gestion de crise. « Mieux vaut se préparer en définissant à l’avance les rôles et les responsabilités de chacun dans l’organisation », suggère M. Flanagan.

De cette façon, dès qu’une crise éclate, chaque employé sait exactement ce qu’il doit faire et l’entreprise peut maîtriser la situation. Il ajoute qu’il n’est pas facile de s’organiser au beau milieu d’une situation d’urgence. Il vaut toujours mieux préciser très clairement le rôle de chacun. Il s’agit, certes, d’un exercice de planification exigeant puisque, lorsque l’heure sera venue de mettre le plan en œuvre, l’organisation se trouvera quand même devant l’imprévu. « Avec un minimum de préparation, il est possible d’acquérir des réflexes, souligne-t-il. L’issue d’une situation d’urgence dépend de la manière dont on l’a abordée. »

Lorsque survient la crise, il faut agir très vite et les premières heures sont cruciales. Il faut s’imposer dès le début et faire preuve de leadership. Selon M. Flanagan, tout se détermine très tôt. Si on ne prend pas immédiatement le contrôle de la situation, on passera le reste de la crise à tenter de composer avec les initiatives des autres, plus particulièrement en ce qui touche la perception et la nature réelle des faits. Il n’est pas surprenant que les crises mal gérées s’amplifient.

Il n’existe pas de recette miracle pour gérer une crise parce qu’une foule de facteurs entrent en jeu. L’important, c’est de prendre conscience de l’absence de préparation et de combler cette lacune avant d’avoir à mettre en œuvre un plan de gestion de crise. M. Flanagan est étonné du peu de préparation des entreprises à affronter une situation d’urgence. « Depuis le 11 septembre 2001, on sent dans les organisations une réelle volonté d’être proactives, car elles sont beaucoup plus conscientes de l’impact que peut avoir une situation d’urgence », explique-t-il en notant qu’il y a maintenant une forte demande pour la gestion de crise. Selon lui, beaucoup d’entreprises ont raté l’occasion de renforcer leur image lors de situations critiques.

 « Un conflit de travail peut facilement dégénérer en crise », affirme M. Flanagan. Il faut par-dessus tout veiller au grain — c’est-à-dire éviter de croire que la situation critique n’aura pas de conséquences. Il est absurde de penser qu’en cachant le problème, les choses rentreront tranquillement dans l’ordre d’elles-mêmes.

Les spécialistes de la gestion de crise s’entendent : il s’agit de dévoiler le plus de renseignements possible à la population afin de limiter les effets négatifs avant même qu’ils ne surviennent. « Le public est en droit de savoir ou, à tout le moins, de savoir un minimum de choses », ajoute-t-il. Ce qu’il est important de retenir dans une société médiatisée comme la nôtre, où l’information peut être facilement retransmise en temps réel, c’est que le temps de réaction est très court. Les médias composeront leur propre réalité dans les heures suivant une crise. Si on tarde à intervenir publiquement, le principal messager ne sera pas l’entreprise elle-même et celle-ci devra constamment tenter de remettre les pendules à l’heure.

Il faut donc devenir la principale source d’information. « Vous ne pourrez peut-être pas donner de réponses à toutes les questions, mais au moins, vous serez toujours là et en contrôle de la situation », déclare Flanagan. Quoiqu’il arrive, les médias vont tenter de trouver une explication à ce qui se passe. Si l’entreprise ne donne pas sa version des faits, les journalistes se tourneront vers d’autres sources, créant ainsi une réalité médiatique susceptible de ne pas faire l’affaire de l’organisation.

Il n’existe donc pas de remède miracle. Même si affronter les médias semble une corvée et que l’idée de laver son linge sale en public est loin d’être attrayante, M. Flanagan et plusieurs spécialistes de la gestion de crise s’entendent pour dire qu’il n’y a pas d’autre option. Par la planification de la stratégie de gestion de crise, l’entreprise établit quels renseignements elle dévoilera, et à quel moment. Elle pourra alors en pro-fiter pour redorer son blason et tirer ainsi parti d’une situation malencontreuse.

Julie Demers (jdemers2000@hotmail.com) est rédactrice en chef adjointe du magazine CMA Management.

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