Un leadership à visage humain

Montrez à vos employés qui vous êtes : ils réagiront favorablement

par Stephen Walmsley

Un jour, j’ai assisté à un séminaire de vente et de marketing dont le conférencier invité était le chef de la direction d’une entreprise de taille moyenne. Dans son allocution, il s’est adressé à 200 de ses cadres supérieurs de la vente. À la fin de ce soidisant séminaire de motivation, il a déclaré : « Si vous travaillez dans cette entreprise uniquement pour faire beaucoup d’argent, vous n’êtes peut-être pas au bon endroit. »

Quel message inspirant, n’est-ce pas? Au moment même où ses cadres, perplexes, quittaient la réunion à bord de leur Toyota Corolla ou Honda Prelude, il montait dans sa Mercedes Benz série E. Chacun de nous avait la même question à l’esprit : « Si nous ne devons pas nous attendre à gagner beaucoup d’argent, pourquoi alors travaille-t-il ici, lui? »

En réalité, il s’agit ici d’une personne fort aimable, dotée de nombreuses et formidables qualités de leader. Malheureusement, les seules personnes qui le savaient — et qui pouvaient s’identifier à lui sur le plan personnel — étaient celles qui relevaient directement de lui. Les 1 500 autres employés de l’entreprise n’avaient aucune idée du genre de personne ou de meneur qu’il pouvait être. Durant ce discours, je suis convaincu qu’il ne s’est jamais rendu compte que son propos venait de desservir ses intérêts.

Si j’ai appris quelque chose ce jour-là, c’est que les gens doivent connaître leurs dirigeants sur le plan humain. Lorsqu’on fait un retour sur les trente dernières années, on s’aperçoit qu’il existe beaucoup de demi-vérités au sujet du leadership et que ces perceptions n’ont pas beaucoup changé au fil des ans : le leadership est une science; on naît leader, on ne le devient pas; le leader est extraverti, il commande le respect et il doit savoir comment diriger et, au besoin, intimider.

Or, si on considère ce que veulent les employés aujourd’hui, on se trouve devant un tableau très différent. Dans le passé, les employés recherchaient la sécurité et ils voulaient travailler pour une grande organisation jusqu’à leur retraite. Mais la nouvelle génération d’employés aspire aujourd’hui à une approche plus globale et plus humaine de la vie en entreprise. Ils recherchent davantage des dirigeants auxquels ils peuvent s’identifier. Ils veulent savoir quel est leur apport à l’organisation. Surtout, ils veulent participer activement et avoir une perspective globale, quelle que soit la superficie de leur espace de travail.

Beaucoup de choses ont été écrites sur l’« ancien » style de leadership et les « nouvelles »  attentes des employés. Jack Welch, qui était l’incarnation même du leader prospère privilégiant une attitude de commandement et de contrôle, n’a pas hésité à prédire la fin du règne de cette race de leaders. « Le leader doit devenir un mentor encore plus engagé, une personne encore plus engageante, a-t-il déclaré. Il faut créer un environnement stimulant, rempli de défis, et qui offre des gratifications tant pour le portefeuille que pour l’âme. »

Comment les dirigeants peuvent-ils combler le fossé entre leur expérience et les attentes du nombre croissant de gens sur lesquels ils entendent exercer leur influence? Ils doivent rester fidèles à eux-mêmes durant cette transition et accepter de dévoiler une plus grande part d’eux-mêmes au travail. Certains leaders sont insensibles aux commentaires qui ne sont pas formulés de manière explicite. D’autres se cramponnent aux modèles de leadership qu’ils ont connus durant leurs années de formation — des exemples très différents des attentes qu’ont les jeunes professionnels aujourd’hui.

Bien sûr, il est difficile de devenir un leader lorsqu’on a déjà pensé (à tort) qu’il fallait abandonner sa véritable personnalité pour prendre le visage impassible et professionnel allant de pair avec ses nouvelles responsabilités. Les grands leaders de demain se rendent compte qu’il n’est pas facile de montrer un visage humain et de communiquer avec les employés lorsqu’on a la réputation d’être une personne réservée, distante ou intimidante.

J’ai déjà agi à titre de conseiller auprès d’une femme dans la trentaine, très professionnelle et consciencieuse, qui occupait un poste de direction dans une entreprise en plein essor. À un tournant de sa carrière, elle voulait perfectionner ses aptitudes de leadership et était préoccupée par sa réputation de personne dure. Elle craignait que cette réputation ne soit déjà bien ancrée et qu’elle ne puisse pas faire grand-chose pour la changer. Son « visage » s’était durci, devenant le reflet de la pure ambition qu’il faut afficher dans bon nombre d’entreprises pour accéder aux hautes sphères de la direction.

« Comment puis-je retrouver ma véritable identité? », m’a-t-elle demandé, exaspérée.

Nous avons opté pour une approche axée sur le comportement. Nous nous sommes rendu compte qu’avec un important changement d’attitude, la perception que les autres avaient d’elle se transformerait, évoluerait progressivement et avec des réactions favorables au jour le jour. Voilà le type de comportement pour lequel elle souhaitait être reconnue.

Ce point nous amène à aborder un autre mythe associé au leadership : sa nature inébranlable, forte et inflexible. Or, en fait, beaucoup d’employés préfèrent être dirigés par quelqu’un qui montre une certaine vulnérabilité à l’occasion et qui pose des questions. Un leader qui connaît toutes les réponses empêche souvent les employés de rester centrés sur leur travail. Les employés ont alors l’impression que le leader peut intervenir à tout moment et résoudre n’importe quel problème. Ils n’ont plus qu’à attendre que le leader trouve la solution.

Aujourd’hui, le monde des affaires est plus incertain. Si la structure de l’entreprise comporte une certaine part de complexité et d’incertitude, cela laisse aux employés l’espace et la latitude nécessaires pour intervenir et participer à la formulation des solutions. Ainsi, les employés contribuent à l’ensemble et se sentent utiles du même coup.

Un leadership efficace consiste à savoir quand prendre les choses en main et quand s’effacer pour permettre aux gens de découvrir leurs propres aptitudes. Il faut aussi montrer aux employés qui l’on est comme personne. Avoir de l’empathie et laisser de côté son amour-propre feront plus pour l’avancement de la carrière du leader que n’importe quelle tactique ou technique conçue pour stimuler les ventes. La poursuite effrénée des ventes pousse parfois les employés à bout.

Les leaders qui tentent d’amorcer ce virage devraient faire appel à un mentor ou un « coach » réputé qui possède le savoir-faire voulu. Il existe beaucoup de coachs pour cadres supérieurs qui axent leur travail sur cet aspect de l’évolution du leadership. Bon nombre de nos éminents leaders font aujourd’hui appel à un mentor ou à un coach qui les guide dans les aspects plus difficiles de leur travail et qui les aide à faire connaître leur message et leur côté humain à la grandeur de l’organisation.

Je suis convaincu que ma cliente — celle qui se demandait comment retrouver son identité — deviendra l’un des grands dirigeants de sa société. Elle sait que les leaders de niveau moyen misent sur les facettes externes du rendement comme l’acquisition d’accréditations et de compétences commerciales pratiques et théoriques supplémentaires — ce qui est une vision bien réductrice du perfectionnement professionnel.

Contrairement au chef de la direction qui était une énigme pour la majorité de son personnel, cette femme reconnaît intuitivement que le médium est le message, et qu’une compétence ou une technique ne peut jamais remplacer une bonne connaissance de soi et une bonne réputation. Elle met ses subalternes dans le coup, et a recours au mentorat externe pour compléter ce que lui donne sa propre entreprise. Elle recherche des outils et des méthodes pour rendre son style de direction encore plus efficace et plus dynamique. Ses employés seront prêts à la suivre avec plaisir parce qu’elle sait que les gens sont plus disposés à s’engager auprès d’une personne forte et déterminée —   au visage humain.

Stephen Walmsley est le fondateur et président de Walmsley & Co. Iris (www.walmsleyandco.ca), cabinet d’experts-conseils établi à Toronto et à Dallas, qui propose une vision à fort impact du leadership et des relations avec la clientéle.

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