L’importance d’un véritable équilibre

La conception : la clÉ du succès des tableaux de bord

par Raef Lawson, William Stratton, et Toby Hatch

Dans le dernier numéro de CMA Management, nous avons abordé les principaux problèmes soulevés par l’implantation d’un système de tableau de bord, notamment le choix de la structure servant à l’organisation des indicateurs du rendement, la détermination des niveaux de l’entreprise où le système est mis en œuvre et l’intégration des indicateurs à la stratégie de l’entreprise.

Une fois ces questions réglées, d’autres éléments doivent être précisés. Il s’agit entre autres du nombre d’indicateurs du rendement que l’entreprise veut observer, de la proportion de ces indicateurs à intégrer aux tableaux de bord, du rapport entre ces indicateurs et la rémunération et la motivation des employés, du processus de mise à jour des tableaux de bord, de l’atteinte d’un équilibre et de l’intégration des tableaux de bord au processus de détermination des objectifs de l’entreprise. Nous allons maintenant aborder ces points à la lumière des résultats de notre enquête sur les tableaux de bord menée auprès de plus de 150 entreprises des secteurs des services, de la fabrication et de l’administration publique. L’AICPA, CAM-I, CMA Canada, IQPC, Targus Corporation et Hyperion Solutions ont commandité cette enquête.

Indicateurs observés

Le nombre approprié d’indicateurs qui doivent faire partie d’un système de tableau de bord ne fait pas l’unanimité chez les entreprises qui ont implanté un tel système. La moitié de celles qui ont participé à l’enquête observaient 50 indicateurs ou moins, mais d’autres en mesuraient beaucoup plus. [Voir la figure 1.]

Le secteur d’activité a une incidence sur le nombre d’indicateurs observés : les entreprises de l’administration publique font appel à moins d’indicateurs que celles des secteurs de la fabrication et des services.

Nombre d’entreprises (30 %) ont intégré à peu près tous leurs indicateurs (76 % à 100 %) à leurs tableaux de bord. Comme on peut s’y attendre, plus le nombre d’indicateurs est élevé, plus le pourcentage de ces indicateurs qui fait partie des tableaux de bord est bas. Ainsi, les entreprises qui mesuraient plus de 500 indicateurs en intégraient habituellement moins de 10 % à leurs tableaux de bord.

Notre enquête révèle que, de manière générale, ni le nombre d’indicateurs observés ni le pourcentage de ces indicateurs intégrés aux tableaux de bord n’ont d’incidence sur les avantages tirés par une entreprise de son système de tableau de bord. Les entreprises qui ont affirmé avoir tiré d’importants avantages de l’utilisation de plus d’un millier d’indicateurs font exception à cette règle.

Équilibre du tableau de bord

En ce qui concerne le choix des indicateurs à intégrer à leur tableau de bord, la plupart des entreprises ont un tableau de bord réellement « équilibré », c’est-à-dire qu’il y a un équi-libre entre les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers. Peu importe le nombre total d’indicateurs observés, la plupart des entreprises ont répondu que moins de la moitié des indicateurs intégrés à leurs tableaux de bord étaient des indicateurs financiers.

Les tableaux de bord équilibrés ont permis aux entreprises de tirer profit d’avantages comme une meilleure communication de la stratégie, une harmonie au sein de l’entreprise, une réduction des coûts, une hausse des revenus et des volumes, de même qu’un rendement supérieur et plus efficient du système de tableau de bord. Les entreprises dont les tableaux de bord étaient composés de 26 % à 50 % d’indicateurs financiers sont celles qui en ont tiré les plus grands avantages, tandis que celles dont les tableaux de bord comprenaient de 51 % à 75 % d’indicateurs financiers en ont tiré le moins. Voilà un changement de cap apprécié.  En effet, par le passé, un grand nombre d’entreprises étaient évaluées et gérées exclusivement en fonction d’indicateurs financiers.

Un participant de l’enquête, un important centre médical, a indiqué avoir tiré les avantages suivants de l’utilisation d’un ensemble équilibré d’indicateurs :

• diminution de la durée des séjours;
• amélioration de la satisfaction de la clientèle;
• réduction des coûts;
• augmentation du volume;
• utilisation d’une méthode éprouvée d’intégration des objectifs généraux aux buts et aux processus.

Un autre participant, un gros fabricant de batteries et de produits connexes à usage autre que médical, a répondu que l’utilisation d’un tableau de bord intégrant des indicateurs équilibrés « avait facilité l’amélioration des indicateurs non financiers associés à la sécurité, à la diminution des déchets et à la satisfaction de la clientèle ».

La plupart des entreprises croient que leurs tableaux de bord intègrent un ensemble bien équilibré d’indicateurs, qui comprend presque autant d’indicateurs dans chacune des catégories représentées dans leur modèle de structure. Toutefois, un pourcentage notable des entreprises qui ont participé à l’enquête (20 %) pensaient le contraire.

Détermination des indicateurs financiers clés

Bien que la majorité des entreprises visées par notre enquête estiment avoir déterminé les indicateurs clés de leur rendement financier global, 19 % des répondants ne croient pas avoir accompli cette tâche.

Le succès du tableau de bord dépend autant de l’équilibre de son contenu que de la détermination des indicateurs financiers clés, et l’un ne peut être atteint sans l’autre. Parmi les participants qui ne pensaient pas disposer d’un ensemble d’indicateurs bien équilibré, la plupart (57 %) estimaient quand même avoir déterminé les indicateurs clés du rendement financier. Et inversement, parmi les répondants qui ne pensaient pas avoir déterminé les indicateurs financiers clés, la plupart croyaient quand même posséder un ensemble équilibré d’indicateurs. La réalisation de ces deux objectifs est importante, et nous avons découvert que les deux permettent de bénéficier d’un système de tableau de bord.

Rémunération et motivation

Quand un système de tableau de bord sert d’outil tactique, il est important qu’il motive les employés à travailler à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Le meilleur moyen d’y parvenir consiste à relier les indicateurs du rendement au système de rémunération et de récompenses d’une entreprise.

Selon notre enquête, les entreprises qui utilisent un système de tableau de bord tentent d’établir cette relation; elles y sont parvenues en partie et elles ont encore du chemin à faire. Environ les deux tiers des participants étaient fortement d’accord ou d’accord avec l’idée que les indicateurs intégrés au tableau de bord motivent les employés à travailler en harmonie avec les objectifs de l’entreprise, tandis que 22 % étaient plus ou moins d’accord avec cette affirmation. De plus, 15 % des répondants croient que le système ne motive pas leurs employés à tenir compte des objectifs.

De nombreuses entreprises motivent leurs employés autrement qu’avec des récompenses monétaires. Seulement 43 % des participants ont répondu qu’ils étaient d’accord ou fortement d’accord pour dire que les indicateurs du rendement de leurs tableaux de bord étaient reliés à leur système de rémunération et de récompenses, tandis que 30 % étaient plus ou moins d’accord et 27 %, en désaccord.

L’avantage de l’établissement de cette relation est clair : les entreprises sont ainsi beaucoup plus susceptibles d’être d’accord avec le fait que les indicateurs des tableaux de bord motivent leurs employés à travailler à l’atteinte de leurs objectifs. Elles sont également plus susceptibles d’être d’accord pour dire que leur système de tableau de bord leur a procuré d’importants avantages. Une grande banque qui a participé à notre étude a remarqué que les avantages d’un système de tableau de bord comprenaient « l’harmonisation des indicateurs des employés avec les objectifs de l’entreprise » et « la réceptivité des employés à l’égard d’indicateurs équilibrés reliés à la rémunération ».

Mise à jour des tableaux de bord

Les tableaux de bord doivent être continuellement mis à jour pour suivre l’évolution de la stratégie et des objectifs de l’entreprise. Les entreprises doivent faire appel à un processus bien étudié afin d’apporter ces changements.

En particulier, on doit définir des critères pour l’ajout et la suppression d’indicateurs du tableau de bord. Notre enquête révèle que la plupart des entreprises ont établi ces critères : 90 % étaient d’accord — jusqu’à un certain point — pour dire que leur entreprise utilise des critères bien conçus pour ajouter un indicateur à un tableau de bord et 86 % ont répondu en avoir aussi pour la suppression d’un indicateur. (Les réponses à ces deux questions sont fortement corrélées.) Encore une fois, pour un assez grand nombre d’entreprises, le processus devrait être amélioré : 11 % des répondants estimaient avoir accordé plus d’attention aux critères d’ajout qu’aux critères de suppression, tandis que 20 % pensaient le contraire.

Tous ces résultats sont importants. Les entreprises qui disposent de critères bien conçus pour l’ajout et la suppression d’indicateurs ont plus souvent répondu que leur système de tableau de bord leur apportait des avantages appréciables. De nombreux répondants ont indiqué qu’ils n’avaient supprimé aucun indicateur de leurs tableaux de bord.

Il ne suffit pas de définir des critères d’ajout et de suppression d’indicateurs pour mettre en place un processus efficace de mise à jour des tableaux de bord. Malgré l’importance de ces critères, plus de la moitié des répondants (58 %) ont affirmé que les indicateurs de leurs tableaux de bord avaient simplement évolué avec le temps. Par ailleurs, 51 % des répondants pensent que leur entreprise a établi des critères bien conçus pour l’ajout d’indicateurs tout en affirmant que leurs indicateurs ont simplement évolué avec le temps.

Indicateurs des chefs de la direction

Une grande société d’assurance qui a participé à l’enquête a indiqué que son conseil d’administration se concentre maintenant plus sur les indicateurs clés du rendement présentés dans les tableaux de bord que sur l’information purement financière. Étant donné l’importance des tableaux de bord dans la motivation des employés et leur utilisation à titre d’outil stratégique et tactique, la conception du tableau de bord du chef de la direction, du président ou du plus haut dirigeant d’une entreprise devient cruciale.

L’une des variables qui risque de poser problème est le nombre d’indicateurs à intégrer au tableau de bord. Dans notre enquête, ce nombre a varié considérablement : 16 % des entreprises utilisaient 5 indicateurs ou moins, 28 % disposaient de 6 à 10 indicateurs, 33 % en avaient entre 11 et 20 et 24 %, plus de 20. Nous ne pouvons toutefois pas conclure que le nombre d’indicateurs du tableau de bord du chef de la direction est relié au fait qu’une entreprise tire d’importants avantages de son système. En fait, c’est la pertinence des indicateurs choisis qui importe, pas leur nombre.

Intégration aux objectifs de l’entreprise

Pour la plupart des entreprises, il existe un lien étroit entre les tableaux de bord et le processus d’établissement des objectifs. La grande majorité d’entre elles (71 %) sont d’accord ou fortement d’accord pour dire que les indicateurs de leurs tableaux de bord sont les mêmes que ceux qui servent à déterminer leurs objectifs annuels ou à plus long terme pendant le processus de planification. Une proportion de 21 % était plus ou moins d’accord avec cette affirmation et seulement 8 % des répondants n’étaient pas d’accord. Plus une entreprise était d’accord avec cette affirmation, plus elle était susceptible d’indiquer qu’elle avait tiré des avantages importants de son système de tableau de bord.

Un des participants à notre étude, un organisme gouvernemental de la défense, a indiqué que, jusqu’à maintenant, le réseautage entre les bases et le partage des actions et des indicateurs des tableaux de bord dans le but de réaliser la vision de l’organisme (que la plupart des membres ne connaissaient même pas) a fait de cette initiative un énorme succès.

Un autre répondant, un fabricant de semi-conducteurs, a trouvé que ses employés utilisaient les tableaux de bord de l’entreprise afin de connaître les objectifs reliés à leur poste et de faire correspondre leurs objectifs à ceux de l’entreprise. L’établissement de cette correspondance s’est traduit par l’avantage suivant : le système de tableau de bord a facilité la communication efficace de la vision, de la mission, de la stratégie, des processus de gestion clés et des résultats critiques de l’entreprise, c’est-à-dire des indicateurs du rendement.

Finalement, une coopérative de crédit des employés d’une entreprise de service public a indiqué que peu de temps après le début du programme, soit après 9 mois, le tableau de bord avait permis de faire connaître à l’ensemble des effectifs la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

En intégrant leurs tableaux de bord à leurs objectifs, ces entreprises ont pu tirer des avantages considérables de leurs systèmes de tableau de bord.

Après avoir choisi le cadre à utiliser pour structurer leurs indicateurs du rendement et les niveaux d’implantation des tableaux de bord, les entreprises doivent tenir compte de divers facteurs avant de choisir leurs indicateurs du rendement. Notre enquête révèle que ni le nombre d’indicateurs observés par une entreprise ni le pourcentage de ces indicateurs intégrés au tableau de bord n’ont d’incidence sur la réussite de ce dernier.

L’entreprise doit plutôt s’attacher à choisir un ensemble équilibré d’indicateurs, autant financiers que non financiers. Il est également essentiel que le système soit intégré aux systèmes de planification et d’évaluation du rendement de l’ensemble de l’entreprise, et qu’un processus soit mis en place pour la mise à jour du tableau de bord en fonction des besoins changeants de l’entreprise. Les entreprises peuvent augmenter les avantages tirés de leur système de tableau de bord en respectant ces critères.

Raef Lawson et William Stratton sont les superviseurs de cette étude. M. Lawson est professeur à l’Université d’État de New York à Albany. M. Stratton est professeur à l’Université Pepperdine. Toby Hatch est le coordonnateur de l’étude.

Pour en savoir plus, communiquez avec Raef Lawson à Lawson@albany.edu ou avec Bill Stratton à William.Stratton@pepperdine.edu

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