Les piliers de la gestion de projets

La technologie est aussi performante que ceux qui l’utilisent. Les programmes de gestion de projets ne font pas exception. Il est donc important d’avoir bien cerné la question avant de songer à recourir à des solutions logicielles.

par Jacques Godbout, CMA

Parfois, on est tellement impressionné par la technologie qu’on est porté à mettre à niveau les systèmes chaque fois qu’une nouvelle fonction est ajoutée. Mais, en raison de la complexité croissante des systèmes et des logiciels, on n’utilise souvent qu’une fraction des fonctions des programmes. Par exemple, la plupart des utilisateurs ne se servent que de 10 % à 20 % de la capacité des programmes en général. Il en est de même des outils de gestion de projets.

Pour bien cerner le problème, prenons un cas hypothétique. M. X est le nouveau vice-président des technologies de la société financière ABC. Il dirige une équipe composée d’une vingtaine de personnes allant des programmeurs aux chefs de projet. Pour déterminer la valeur ajoutée des technologies dans l’entreprise, il décide d’évaluer le niveau de satisfaction à l’égard de la livraison des projets informatiques et de la qualité des services offerts aux clients.

À son grand étonnement, il constate que la performance des projets informatiques n’est pas très reluisante. Les projets accusent souvent des retards qui entraînent des dépassements de coûts et un produit de mauvaise qualité. La division de l’informatique a aussi la réputation, dans le reste de l’entreprise, de ne pas respecter ses engagements ou d’être surchargée de travail. Son manque d’efficacité en gestion de projets est évident. L’organisation ne s’est dotée d’aucun outil de gestion de projets. M. X conclut que les chefs de projet ont les connaissances techniques nécessaires, mais qu’ils ont beaucoup de difficulté à bien gérer leurs projets.

Dans le but de régler le problème, M. X décide d’acheter un outil de gestion de projets pour tous les chefs de projet et leur fait suivre plusieurs séances de formation. Quelques mois plus tard, il est surpris de constater que la situation ne s’est pas vraiment améliorée. Il décide alors de confier la gestion des projets stratégiques de l’entreprise à des ressources externes en vue d’obtenir de meilleurs résultats.

De nombreuses organisations ont vécu cette situation. M. X aurait pu procéder différemment s’il avait compris les enjeux de la gestion de projets et du développement des compétences.

Les outils de gestion

L’entreprise qui décide de mieux gérer ses projets commet souvent l’erreur d’acheter un logiciel, puis d’adapter ses processus d’affaires en fonction du logiciel. Elle investit  des sommes considérables dans un logiciel et dans des séances de formation en espérant exercer un meilleur contrôle sur les projets et réaliser des bénéfices qui tardent toujours à venir.

Les outils et techniques de gestion de projets se regroupent autour de cinq processus de gestion (Figure 1), définis par le Project Management Institute (PMI¹). Cet organisme est reconnu mondialement pour promouvoir la gestion de projets. Il a même élaboré des normes en la matière, décrites dans le Project Management Book of Knowledge (PMBOK²). Ce recueil des connaissances en gestion de projets explique les processus et les connaissances et habiletés dans le domaine et est utilisé par 100 000 gestionnaires à travers le monde.

Le processus d’initiation permet de reconnaître la nécessité d’un projet et de déterminer la pertinence de l’entreprendre dans une organisation. Vu que chaque projet exige des investissements et des compromis dans l’utilisation des ressources de l’entreprise (flux monétaires, ressources financières, humaines et matérielles) pour le réussir, il est très important de bien choisir les projets qui répondent le plus aux orientations stratégiques de l’entreprise. On identifie les besoins, les problèmes et les occasions d’affaires découlant du projet, puis on rédige un énoncé de projet qui précise les scénarios de réalisation, les coûts de mise en œuvre et les avantages escomptés. La sélection des projets par la direction s’effectue généralement selon les politiques organisationnelles en vigueur dans l’entreprise en utilisant les divers outils d’analyse financière (p. ex., l’analyse coûts-avantages, le délai de récupération ou le taux de rendement interne).

Le processus de planification est appelé également la phase de démarrage d’un projet. C’est l’étape la plus importante pour la réussite d’un projet et elle comporte six étapes essentielles :

1.         Étudier de façon détaillée le produit à livrer par le projet et décomposer toutes les activités du projet sous forme de phases, d’activités et de biens livrables, afin de produire ce qu’on appelle la structure de fractionnement des travaux (SFT).

2.         Identifier les activités critiques qui influent sur la durée du projet selon les ressources dont dispose l’entreprise.

3.         Mettre en place une structure organisationnelle pour le projet en précisant les rôles et les responsabilités de la direction, des intervenants et de l’équipe de projet.

4.         Estimer les ressources et les charges de toutes les activités du projet, dont les ressources humaines, matérielles et financières.

5.         Établir l’échéancier final du projet compte tenu des enjeux comme la qualité du produit à livrer, les budgets et les contraintes de l’organisation.

6.         Évaluer les risques du projet et définir les mesures préventives visant à limiter les risques pour l’entreprise.

La qualité de la planification permet à l’organisation d’orienter la réalisation du projet plutôt que de constamment réagir.

Le succès de l’exécution du projet dépend largement de la coordination et de la motivation de l’équipe de projet. La responsabilité de ce processus de contrôle incombe au chef de projet. Ce dernier doit savoir appliquer les différents styles de gestion pour favoriser la cohésion des membres de l’équipe. Il doit aussi déterminer les moyens de communication les plus efficaces et comprendre les mécanismes de résolution des conflits et de contrôle de la qualité.

Le processus d’exécution consiste à gérer tous les changements qui, durant le déroulement du projet, peuvent survenir dans les objectifs du projet, dans les spécifications des produits, dans l’échéancier, dans les coûts et dans la qualité des produits à livrer, de même qu’à suivre la progression de toutes les activités du projet pour signaler les écarts par rapport au plan initial.

Le processus de fermeture regroupe toutes les activités nécessaires pour mener le projet à terme. Le produit final passe aux opérations de l’entreprise. On clôt les contrats des fournisseurs, ainsi que les budgets du projet et on archive tous les documents produits par le projet.

Des compétences de leadership

Dans la Figure 2, le diagramme des habiletés et connaissances démontre que, pour assurer le succès d’un projet, il faut prendre en considération tous les impacts et les enjeux sur le reste de l’organisation. Un projet doit être géré par un chef de projet qui comprend les huit types d’habiletés et de connaissances.

Le chef de projet doit avoir une très bonne compréhension des objectifs du projet et de leur rapport avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Il doit définir et gérer l’évolution des besoins durant le déroulement du projet. Il doit fréquemment effectuer une analyse des risques afin de mettre au point des mesures qui atténueront ceux ayant des impacts importants pour l’organisation. Il doit définir et gérer les niveaux de qualité désirés par les clients durant tout le projet, et déterminer les besoins en ressources humaines et les gérer. Il doit être en mesure d’élaborer et de gérer rigoureusement la planification et les coûts du projet en utilisant des techniques de gestion de projet. Il doit communiquer de façon efficace avec la haute direction, avec les gestionnaires et avec les membres de l’équipe. Enfin, il doit connaître les techniques d’approvisionnement et de gestion des contrats.

Une fois qu’on voit l’utilité des processus de gestion de projet et les habiletés et les connaissances requises des chefs de projet, il est évident que la gestion de projets ne se limite pas à l’acquisition d’outils. Les logiciels bas de gamme (moins d’un millier de dollars américains) couvrent seulement les cinq processus de gestion de projets. Peu de logiciels offrent des solutions permettant de gérer les huit habiletés et connaissances. Ce qu’il faut retenir, c’est que plus le logiciel est complexe (nombre de fonctions, y compris le portefeuille des projets d’une organisation [vision stratégique], les processus de gestion de projets et les habiletés et connaissances du chef de projet), plus le personnel qui utilise le logiciel doit être compétent et, surtout, plus son coût est élevé pour l’entreprise.

La Figure 3 explique le processus d’évolution des habiletés et des connaissances des chefs de projet. Les outils et les techniques jouent un rôle important dans leur apprentissage. Par contre, on constate qu’ils ne sont pas le seul facteur d’une bonne gestion de projets dans une entreprise. La personnalité des chefs de projet (p. ex., leadership, intuition, savoir-être), les habiletés de gestion et de prise de décision et surtout l’expérience pratique sont essentielles pour assurer une prestation optimale des services.

Revenons à notre cas hypothétique. Puisque la gestion de projets est critique pour la société ABC, M. X aurait pu mettre sur pied une approche couvrant l’ensemble des dimensions dont nous avons parlé en s’occupant du perfectionnement des individus en plus de l’outil de gestion de projets. Il aurait probablement obtenu un meilleur succès.

Solutions et moyens

La gestion de projets dans une entreprise doit franchir une série d’étapes pour être efficace et rentable, à savoir :

• comprendre la culture existante et le niveau d’intégration de la gestion de projets dans l’entreprise; LI>définir les objectifs voulus par la direction en matière de gestion de projets;
• relever les forces et faiblesses actuelles de la gestion de projets pour déterminer les plus grands enjeux pour l’entreprise;
• établir les résultats les plus réalistes et les plus concrets à court terme et à moyen terme en fonction des individus dans l’entreprise, des besoins de l’entreprise et des outils et des techniques nécessaires au succès;
• sélectionner les outils adéquats en s’assurant qu’ils peuvent s’adapter au contexte d’affaires et qu’ils s’intègrent facilement à l’ensemble des processus internes de l’entreprise;
• implanter les outils, les techniques ou les méthodes en recherchant la simplicité et l’adaptabilité;
• développer un savoir-faire interne par la formation continue couvrant tous les aspects de la gestion, comme le leadership, la créativité, la négo-ciation et la motivation.

En règle générale, les entreprises qui réussissent à gérer des projets de manière efficiente ne doivent pas leur succès au logiciel employé. Le comp-table ne sera jamais un meilleur comp-table parce qu’il utilise un logiciel. Le même principe s’applique à la gestion de projets.

Selon une étude de l’Université d’Athabasca³ effectuée en 2001 auprès de 3 000 dirigeants et gestionnaires, 48 % confirment que les outils, les techniques ou les méthodologies de gestion de projets sont inadéquats dans leur organisation. Les connaissances et les principes de gestion de projet resteront toujours les éléments d’une structure solide et progressive. Le succès des projets est tributaire du savoir-faire interne et des compétences, alliés à des outils efficaces de gestion de projets. 

Jacques Godbout (jacques.godbout@siriusconseils.qc.ca), CMA, Adm. A., est vice-président, Finances et administration, chez Sirius Service Conseils.

¹Source : PMI-Montréal; www.pmimontreal.org

² Project Management Institute (PMI) — Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

³ Étude http://www.athabascau.ca/mba/pdf/Selling%20PM.pdf

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