Une récolte fructueuse

Kevin Blucke, CMA, vient d’orchestrer une importante restructuration administrative au sein de l’un des plus grands producteurs de vin biologique du Canada. Président de l’entreprise depuis deux ans à peine, il obtient déjà des résultats. Son secret? Affecter les bonnes personnes aux bons postes — et leur apporter le soutien nécessaire grâce à une vision stratégique.

par Robert Colman

Au cours des dernières années, l’industrie vinicole de la Colombie-Britannique a acquis ses lettres de noblesse. Alors que les vins de la vallée de l’Okanagan et d’autres secteurs de la province accumulent les récompenses sur la scène internationale, des géants nord-américains comme Constellation Brands Inc. de New York montrent un net intérêt pour la région — comme en fait foi la récente acquisition de la société ontarienne Vincor, le producteur le plus important de la province.

Parallèlement, des marchands de vins comme Les Vins Andrès Ltée poursuivent leur expansion et certains petits producteurs locaux modifient leurs méthodes de gestion pour tirer profit d’un marché en plein essor.

La Summerhill Pyramid Winery à Kelowna, en Colombie-Britannique, est une entreprise qui reçoit un accueil favorable croissant à l’échelle internationale. Cet établissement vinicole, où se trouve le plus grand vignoble biologique du Canada, a remporté en 2004 le prix de la lieutenante-gouverneure pour son vin Ehrenfelser; ses vins mousseux ont mérité trois médailles d’or en 2005, son Cipes Aurora étant en outre jugé le vin mousseux de l’année.

Mais l’élément le plus déterminant dans la pérennité de l’entreprise est probablement la nouvelle équipe de gestion que Stephen Cipes, son propriétaire, a mise sur pied il y a deux ans pour recentrer les activités et améliorer l’image de marque. Il a confié la direction de cette équipe à Kevin Blucke, CMA, de Langley, en Colombie-Britannique. D’abord nommé au poste de directeur financier, Kevin Blucke est rapidement devenu président de la société en janvier 2005.

Partenaires stratégiques

« Stephen Cipes, un homme d’affaires de New York, était mécontent des résultats financiers du vignoble; il avait notamment constaté un manque d’information », explique Kevin Blucke, qui était directeur financier chez Dryco Building Supplies Inc. lorsque Stephen Cipes l’a recruté.

« J’étais très heureux là où j’étais, mais en mai 2004, j’ai décidé de venir à Kelowna pour explorer cette possibilité. J’ai adoré ce que j’ai vu — il s’agit d’un endroit formidable pour élever des enfants. Et j’ai eu le sentiment que je pourrais véritablement changer le cours des choses à Summerhill. »

Avant l’entrée en fonction de Kevin Blucke, Summerhill était déficitaire depuis 15 ans, ne réussissant à survivre que grâce aux actifs new-yorkais de Stephen Cipes. Pour Kevin Blucke, ce changement s’inscrit dans une nouvelle tendance : la recherche, par des propriétaires passionnés, de meilleures méthodes de gestion.

« Il y avait un grand ménage à faire, indique Kevin Blucke. Lorsque j’ai commencé en juin 2004, l’un des premiers gestes que j’ai posés a été de changer de banque. Nous faisions affaire avec une grande banque et je n’aimais pas les rapports impersonnels que nous entretenions, alors j’ai décidé de m’adresser à une coopérative de crédit locale, Interior Savings. Dès le départ, la relation que nous avons établie a été beaucoup plus positive. J’ai un banquier à qui je peux soumettre des idées. Par rapport à ce que nous avions avant, nos rapports tiennent davantage du partenariat stratégique. »

Les principes du contrôle des coûts

Kevin Blucke a également vite fait d’apporter des changements majeurs au contrôle des coûts — s’attardant au moindre détail afin de pouvoir déterminer avec précision le coût de production d’une bouteille de vin.

« Sans cette information, il est impossible de gérer une entreprise, lance-t-il. En reprenant tout du début, j’ai été capable de mettre en place de nombreux mécanismes de contrôle des coûts grâce auxquels les investissements sont rapidement devenus rentables. »

En commençant par la cave, Kevin Blucke a ensuite graduellement remonté les paliers de l’organisation à la recherche de moyens d’accroître la rentabilité. Il a ainsi découvert que depuis la création de Summerhill, on étiquetait les bouteilles et l’on cirait et scellait les bouchons à la main. Kevin Blucke a immédiatement acheté une étiqueteuse et une cireuse automatiques.

« Nous avons vu les retombées de ces investissements en cinq mois, note-t-il. Il est facile de mesurer des économies comme celles-là. Nous avons réduit le personnel en cave de neuf à cinq employés et cette équipe parvient à produire 1,5 fois ce que nous produisions auparavant. Il s’agit d’une décision rentable et efficiente. »

Kevin Blucke souligne aussi que la production a gagné en homogénéité. « Autrefois, tous les détails relatifs à la production étaient effectués de façon peu rigoureuse. Les changements que nous avons apportés au procédé ont permis au public de constater notre sérieux. Nous avons désormais un produit d’aspect uniforme. Toutes les étiquettes sont apposées exactement au même endroit. Ce détail peut paraître anodin, mais les gens remarquent ce genre de choses. »

Kevin Blucke a aussi engagé un nouveau vinificateur, James Cambridge, pour rehausser la qualité du produit dans les bouteilles.

Un menu amélioré

Un établissement vinicole réussit rarement à vivre exclusivement des ventes de ses produits dans les magasins de vins et spiritueux. Les vignobles, surtout dans une région aussi magnifique que la vallée de l’Okanagan, cherchent donc par tous les moyens à attirer les touristes. Summerhill ne fait pas exception à la règle. Depuis longtemps déjà, elle exploite un restaurant sur sa terrasse extérieure afin d’inciter les visiteurs à s’attarder sur le domaine. Mais cette activité n’engrangeait pas, elle non plus, de bénéfices.

« Dans le secteur de la restauration, la main-d’œuvre devrait représenter environ de 30 % à 35 % des coûts et les aliments, à peu près de 30 % à 35 % aussi, précise Kevin Blucke. Or, la main-d’œuvre équivalait à environ 45 % des coûts, et la nourriture, à 50 %. Il ne restait plus rien pour les services publics, et on oublie le bénéfice. »

Dans un premier temps, pour stabiliser les coûts, Summerhill a retenu les services du traiteur Forster’s pour l’administration du restaurant. Durant le mandat de Forster’s, Summerhill a pu ramener les coûts à un niveau acceptable. Mais pour Kevin Blucke, la qualité de la nourriture n’était pas à la hauteur de celle des vins. Alors, en octobre 2005, il a confié la direction du restaurant à un nouveau chef de cuisine, Grant de Montreuil. « La présentation des plats est supérieure, les coûts ont baissé et les mets s’harmonisent mieux à nos vins. Il est très important d’être en mesure de faire venir des critiques de vins au restaurant et d’offrir un bel accord mets et vins. »

Promotion, fidélisation, recrutement

Pour Kevin Blucke, l’un des moyens les plus efficaces de développer une entreprise consiste à engager les bons employés pour les bons postes — autrement dit, à bâtir l’équipe idéale. Pour y arriver, il donne la priorité à la motivation de l’équipe.

« Il faut d’abord mettre en œuvre des politiques avec lesquelles nous sommes en accord, affirme-t-il. Nous devons instaurer des pratiques culturelles et définir très clairement qui nous sommes. Comme l’exploitation d’un vignoble constitue souvent une occupation secondaire plutôt qu’une véritable entreprise, cette manière de faire n’est peut-être pas aussi courante qu’elle le devrait parmi les petits acteurs de l’industrie. »

Kevin Blucke croit également que la motivation d’une équipe repose sur les possibilités de promotion au sein de l’entreprise et sur l’incitation au perfectionnement continu.

« L’un de nos employés a commencé à travailler en cave ici à l’âge de 17 ans; aujourd’hui, à 25 ans, il est un sommelier digne de ce nom, ajoute-t-il. Il faut encourager l’avancement et la formation des employés talentueux. Notre sommelier, David Stansfield, passe une grande partie de l’année à Vancouver, sauf en juillet, août et septembre quand nous accueillons entre 1 000 et 3 000 visiteurs par jour. »

Kevin Blucke a aussi fait appel à des spécialistes en qui il avait confiance. « Quand je suis arrivé, le service de la comptabilité comptait six employés et il y régnait une grande confusion, se souvient-il. Maintenant, nous sommes trois et nous réussissons à accomplir le double du travail — et tout cela, dans la joie et la bonne humeur. »

Dans les plans d’amélioration mis de l’avant par Kevin Blucke, les représentants qui parcourent tout le pays constituent un troisième élément clé de l’équipe. Auparavant, l’entreprise avait un représentant local en Alberta et quelques autres disséminés dans le sud de la Colombie-Britannique. Summerhill est maintenant rattachée à la société Renaissance Wine Merchants de Calgary et à un autre représentant en Ontario.

« Aujourd’hui, d’un simple coup de fil, nous pouvons distribuer notre vin et vraiment pousser à tout moment les produits qui devraient être sur le marché à telle période. Cette flexibilité facilite grandement notre accès au marché. Là encore, nous avons trouvé de véritables partenaires stratégiques. »

De plus, Kevin Blucke a confié à StonePoint, un autre distributeur, le mandat de favoriser l’expansion de l’entreprise au sud de la frontière.

« Si nous avions essayé de pénétrer le marché américain plus tôt, nous n’aurions jamais réussi, mais maintenant que nous avons mis en place des mesures de contrôle des coûts plus efficaces et qui ont fait leurs preuves, nous sommes confiants de nous lancer à l’assaut de manière intelligente », soutient Kevin Blucke.

Tous ces changements se traduisent par de bons résultats — le chiffre d’affaires de Summerhill est passé de 4,8 millions de dollars en 2004 à 6 millions de dollars en 2005, et l’objectif visé est de 7,5 millions de dollars cette année. S’il est fier de ses réalisations et de celles de son équipe, Kevin Blucke attribue une part importante des succès obtenus à Stephen Cipes.

« Il a été un maître formidable, indique Kevin Blucke. Il a su m’expliquer les rouages de l’industrie et définir de manière très claire la vision qu’il avait pour l’entreprise, tout en sachant reconnaître ses limites. Tout cela m’a énormément aidé à assumer mon rôle. » 

Robert Colman est ré­dacteur en chef de CMA Management.

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