De l’amélioration des processus à la gestion axée sur les processus

Le mouvement de la qualité, qui a pris son essor au milieu des années 1980, a nettement favorisé l’amélioration des processus. Les organisations doivent continuer sur lancée et intégrer les améliorations. Il appartient aux comptables en management de tracer la voie.

par Todd Scaletta, CMA

Qu’elles soient grandes, petites ou moyennes, qu’ils s’agisse de sociétés ouvertes ou fermées, que leur but soit lucratif ou non, toutes les organisations ont une chose en commun : leur fonctionnement repose sur des processus. La capacité d’une entreprise d’améliorer et d’intégrer ses processus, puis de les articuler avec la stratégie organisationnelle, est un aspect crucial de ce qu’on appelle la « gestion axée sur les processus ». En outre, si cette capacité englobe les processus des partenaires de la chaîne de valeur, il en résulte un avantage concurrentiel indispensable à un succès durable au XXIe siècle. La gestion axée sur les processus consiste en cette capacité d’adopter une perspective systémique de l’organisation, au-delà de l’efficacité fonctionnelle.

La perspective du processus : un bon point de départ

Le mouvement de la qualité, qui a pris son essor au milieu des années 1980, a mené à des progrès notables de l’amélioration des processus. Plusieurs méthodes et outils ont été employés pour accroître la qualité dans une organisation grâce à des processus améliorés. Mentionnons à titre d’exemples la gestion intégrale de la qualité (TQM), la réingénierie des processus d’entreprise, la gestion par activités, la fabrication allégée, la certification ISO (Organisation internationale de normalisation) et la méthode Six Sigma. Ces méthodes et outils sont toutefois limitatifs parce qu’ils ne s’appliquent habituellement qu’à des processus individuels au lieu d’intégrer ces processus dans un examen du système complet à l’œuvre dans une organisation.

Bien que la perspective du processus soit un facteur fondamental du virage d’une organisation vers la gestion axée sur les processus, elle entraîne un problème fréquent : les méthodes et les outils se disputent les ressources. Ainsi, dans une grande entreprise, plusieurs initiatives peuvent se dérouler simultanément dans différents services fonctionnels ou différentes divisions, par exemple un projet de gestion par activités réalisé par le Service des finances, une initiative de pensée efficiente amorcée par la division manufacturière et une démarche de certification ISO lancée par le service qualité. Ces initiatives semblables mais concurrentes empêchent d’avoir une vision globale de l’organisation, alors que cette dernière exige la maximisation des processus du point de vue du client ou du citoyen.

Une étude de cas effectuée par le groupe de gestion axée sur les processus du Consortium of Advanced Management - International (CAM-I) démontre comment la perspective du processus peut être limitative par rapport à la perspective systémique. Le CAM-I a étudié une organisation qui a réduit ses coûts de plus de un milliard de dollars grâce à une initiative d’amélioration des processus. Cette initiative se bornait toutefois à l’amélioration d’un processus plutôt que de tout le système, de sorte que la satisfaction de la clientèle s’est effondrée. Il en est résulté directement plusieurs problèmes : (i) les services opérationnels ne pouvaient assurer le soutien des produits vendus par le Service des ventes, (ii) les services opérationnels et le Service des réparations n’arrivaient pas à bien communiquer, ce qui a causé de longs délais pour les clients attendant une réparation, et (iii) le Service à la clientèle n’avait pas le personnel voulu pour répondre promptement aux plaintes des clients. Le milliard de dollars économisés grâce à l’amélioration des processus a rapidement fondu parce qu’une perspective systémique intégrée n’a pas été adoptée.

Une approche de gestion axée sur les processus peut apporter le changement nécessaire pour éviter cette situation.

Perspective systémique — alignement des processus et de la stratégie

Dans le livre Process Based Management: A Foundation for Business Excellence, les auteurs affirment : « La gestion axée sur les processus dépasse la gestion d’un seul processus ou de plusieurs processus comme si c’étaient des fonctions. Elle vise à faire en sorte que des activités, des fonctions, des processus et des domaines d’activité qui semblent souvent n’avoir aucun lien entre eux concourent à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation. » (Voir la figure 1 — Alignement des activités pour accomplir des objectifs stratégiques.)

La gestion axée sur les processus n’est pas un outil comme tel, mais plutôt une philosophie destinée à changer la mentalité d’une organisation afin qu’on parvienne à améliorer le service au client/citoyen en comprenant et en améliorant la façon dont les processus s’imbriquent et s’intègrent à la stratégie de l’organisation. 

Exemple réussi d’une organisation qui fonctionne par gestion axée sur les processus, Southwest Airlines a fait l’objet d’une couverture médiatique considérable avec son modèle de gestion. Un critère fondamental de ce modèle est la durée d’escale. Southwest Airlines est en mesure de décharger, de préparer et de recharger un avion en 25 minutes, un excellent résultat impossible à atteindre sans intégration des processus ni perspective systémique.

La recherche du CAM-I — une feuille de route vers la gestion axée sur les processus

Le CAM-I est un chef de file de la recherche pragmatique dans le domaine de la gestion axée sur les processus. Voici quelques organisations qui ont participé au programme de gestion axée sur les processus du CAM-I : Allied Signal, Bank of America, Chrysler Corporation, CMA Canada, Grant Thornton, GTE, Honeywell, IBM, SAP, SAS, StatOil, US Air Force, US Marines, Texas Instruments et Valmet. Le CAM-I a déjà publié deux livres, The Road to Excellence: Becoming a Process-Based Company (1997) et Process Based Management: A Foundation for Business Excellence (2004), ainsi que des articles dans Cost Management et dans le Journal of Corporate Finance and Accounting

Le groupe de gestion axée sur les processus du CAM-I se penche actuellement sur deux autres produits : une feuille de route aidant les organisations à adopter cette méthode de gestion et un outil d’évaluation leur permettant de savoir où elles se situent.

Une fois terminée, cette feuille de route comprendra les étapes précises à franchir pour qu’une organisation devienne axée sur les processus. Elle contiendra aussi des détails (quoi, pourquoi, comment et qui) ainsi que la durée, les intrants, les extrants et les ressources nécessaires à chaque étape.

La feuille de route de la gestion axée sur les processus du CAM-I se compose des sept étapes suivantes :

• Sensibilisation
• Engagement
• Mission
• Processus de gestion
• Intégration
• Ancrage
• Optimisation

Un chemin relie les étapes et décrit la marche à suivre par une organisation pour se rendre à la prochaine étape. Ces six chemins sont la découverte, la fondation, la transition, la transformation, l’institutionnalisation et la réalisation.

Voici une brève description des sept étapes ou jalons :

Sensibilisation — L’organisation désire apporter des améliorations à ses processus et a utilisé l’outil d’évaluation de gestion axée sur les processus du CAM-I pour savoir où elle se situe dans la démarche.

Engagement— Après l’étape de sensibilisation, au cours d’une période de découverte, l’organisation traverse des « zones de succès » au moyen d’initiatives d’amélioration des processus. Une stratégie initiale de mise en œuvre de la gestion axée sur les processus est élaborée et approuvée par la haute direction.

Mission — L’organisation établit la gouvernance des processus pour que la gestion axée sur les processus dispose du soutien structurel nécessaire à une mise en œuvre réussie. En outre, un cadre de classification (tel que le cadre de classification des processus de l’American Productivity & Quality Center) est constitué et les équipes de processus sont formées.

Gestion des processus — Les équipes de processus sont à l’œuvre et gèrent efficacement chaque processus. À cette étape, l’organisation réussit à améliorer ses processus et peut en rester là. Certaines organisations peuvent choisir de demeurer à cette étape pendant une période prolongée afin d’améliorer le plus grand nombre possible de processus avant de les intégrer dans le cadre d’une gestion axée sur les processus. D’autres peuvent s’arrêter à cette étape uniquement parce que cela suffit dans le marché concurrentiel où elles évoluent.

Notons qu’une organisation peut se trouver à l’étape de la « gestion des processus » sans être passée formellement par les trois étapes précédentes. Cependant, pour progresser de l’amélioration des processus à la gestion axée sur les processus, il faut franchir les quatre premières étapes (sensibilisation, engagement, mission et gestion des processus). Elles constituent l’assise de la gestion axée sur les processus.

Intégration — Les processus sont intégrés et reliés à la stratégie de l’organisation. Les objectifs organisationnels sont fondés sur les processus plutôt que sur les fonctions.

Ancrage — La gestion axée sur les processus est considérée comme ancrée dans une organisation lorsque la haute direction parle « processus » dans les communications régulières internes (présentations, bulletins, etc.) et externes (communiqués de presse, discours). Les mesures incitatives sont liées aux processus plutôt qu’au rendement de la fonction. On constate que la gestion axée sur les processus est véritablement ancrée dans l’organisation lorsque cette philosophie survit au départ de la personne qui a piloté la mise en place de la gestion axée sur les processus.

Optimisation — La philosophie de la gestion axée sur les processus est bien comprise et acceptée dans l’organisation, qui est en mesure de la faire adopter par ses fournisseurs et ses clients.

Une fois terminée, la feuille de route de la gestion axée sur les processus du CAM-I offrira, au moyen d’un outil d’évaluation détaillé, des indications aux organisations qui souhaitent aller au-delà de l’amélioration des processus pour devenir véritablement axées sur les processus.            

Le rôle du comptable en management

La transformation d’une organisation articulée autour des fonctions en une organisation axée sur les processus crée une situation idéale pour les comptables en management, surtout dans le contexte du canevas de compétences des CMA publié récemment. Ce canevas décrit six compétences fonctionnelles (mais intégrées) : (i) la gestion stratégique, (ii) la gestion du risque et la gouvernance, (iii) la gestion de la performance, (iv) la mesure de la performance, (v) la gestion des ressources financières, et (vi) l’information financière. Ces compétences fonctionnelles sont cruciales dans un cadre de gestion axée sur les processus, comme on peut le voir dans les exemples suivants :

Gestion stratégique — La haute direction doit prendre la décision stratégique d’adopter la gestion axée sur les processus. Cet engagement nécessite l’harmonisation des ressources pour que l’initiative soit mise en œuvre avec succès. Les comptables en management seront appelés à harmoniser les ressources nécessaires, soit l’utilisation des finances, l’engagement des personnes et l’investissement dans l’infrastructure, pour exécuter les visées stratégiques de l’organisation.

Gestion du risque et gouvernance — Les contrôles internes sont un aspect essentiel de tout cadre de gestion axée sur les processus, où les processus s’intègrent aux fonctions et sont interdépendants. Une juste compréhension de la gestion des risques d’une entreprise est d’autant plus nécessaire dans un cadre de gestion axée sur les processus. Les processus, par nature, débordent les limites de l’organisation pour englober les fournisseurs et les clients. Une organisation doit comprendre parfaitement les risques qui touchent toute sa chaîne d’approvisionnement. Une structure appropriée de gouvernance des processus qui appuie la philosophie de gestion axée sur les processus est la clé d’une mise en œuvre réussie.

Gestion de la performance — Les comptables en management peuvent favoriser un changement important dans un cadre de gestion axée sur les processus : le passage de la comptabilité par centres de responsabilité (coûts, revenus, profit et investissement) à la comptabilité par centres de processus. Bien que les procédés de la comptabilité par centres de responsabilité et par centres de processus soient essentiellement les mêmes, il faut opérer un changement de mentalité pour bien appliquer cette nouvelle méthodologie.

Mesure de la performance — La conception et la mise en œuvre d’un système stratégique et intégré de mesure fondée sur la performance sont l’apanage des organisations de classe mondiale qui fonctionnent par gestion axée sur les processus. Ces organisations ont besoin d’autres paramètres pour s’assurer que leurs processus sont intégrés et reliés à leur stratégie. Ces mesures de performance intégrées servent aussi à mettre au point des régimes appropriés de rémunération et d’encouragement pour l’organisation.

Gestion des ressources financières — À mesure qu’une organisation passe d’une perspective du processus à une perspective systémique, il faut affecter les ressources financières nécessaires à sa transformation.

Information financière — Cette compétence continuera à englober l’information financière et réglementaire exigée des organisations, mais un aspect particulier du traitement financier s’insère dans cette dynamique. La législation récente au Canada (Règlement 52-109) et aux États-Unis (Loi Sarbanes-Oxley) exige que les sociétés visées s’assurent que leur processus d’information financière est bien compris par l’organisation et consigné par écrit. Certaines organisations progressistes aux États-Unis ont utilisé la Loi Sarbanes-Oxley non seulement pour revoir et décrire leurs processus d’information financière, mais aussi pour les améliorer.

Compétences habilitantes — Les quatre compétences habilitantes exposées dans le canevas de compétences des CMA sont (i) la prise de décisions et la résolution de problèmes, (ii) le leadership et la dynamique de groupe, (iii) le professionnalisme et le comportement éthique, et (iv) la communication. Les cadres supérieurs doivent faire preuve de ces compétences pendant toute la période où une organisation passe d’une perspective de processus à une perspective systémique (gestion axée sur les processus).

En plus des compétences énumérées dans le canevas des compétences des CMA, le processus actuel d’accréditation des CMA, par l’intermédiaire du Programme de leadership stratégique, offre aux candidats un point de vue global plutôt que strictement focalisé sur la fonction financière. Et bien que le Programme ne traite pas expressément de la gestion axée sur les processus dans sa version actuelle, il renferme des éléments de la perspective du processus. Grâce à ces éléments, les CMA seront en mesure d’exceller dans le nouveau contexte de gestion axée sur les processus et de perspective systémique.

Un changement majeur tel que l’adoption de la gestion axée sur les processus fait nécessairement courir des risques importants à l’organisation. Ces risques sont toutefois compensés par les avantages à long terme du trio dynamique « qualité, temps, coût » que la gestion axée sur les processus procure à votre organisation. Autrement dit, la capacité de livrer le produit ou service de qualité voulu par le client, rapidement et à coût avantageux.

Todd Scaletta, MBA, CMA (scaletta@cc.umanitoba.ca) est éducateur et associé directeur chez Scoperta Solutions, société de conseils en gestion située à Winnipeg. Pour obtenir d’autres renseignements sur le CAM-I, consultez le numéro de février 2006 de CMA Management (« Le pouvoir de la collaboration ») ou visitez le site Web de l’organisme à http://cam-i.org.

Nous remercions spécialement le groupe de gestion axée sur les processus du CAM-I, qui a contribué à la rédaction de cet article — en particulier Dennis Daly, Jerry Stevens et Pat Dowdle.

Pour en savoir plus sur la gestion axée sur les processus et d’autres aspects de la gestion financière stratégique de pointe, inscrivez à votre agenda le Sommet sur la gestion des coûts, des processus et de la performance. Parrainé par CMA Canada et CAM-I, ce congrès aura lieu les 6 et 7 septembre au Delta Meadowvale à Mississauga, en Ontario.

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