Focaliser ses efforts

Comment se servir des indicateurs de la performance pour lier les actions des employés aux objectifs de l’entreprise.

par Peter Milroy, CMA

Les chefs d’entreprise ont souvent de la difficulté à maintenir les changements requis pour demeurer concurrentiels, à cause de lacunes fréquentes dans la mise en œuvre ou la formation. Beaucoup d’entre eux négligent en effet le rôle des indicateurs de la performance dans la consolidation des changements au sein d’une entreprise, des mois et des années après leur mise en œuvre.

Dans le dernier numéro de CMA Management (article intitulé « La gestion des inducteurs de bénéfice », mai 2004), Jean-François Fontaine a décrit certains avantages de la théorie des contraintes appliquée à la production de l’entreprise. Ce mois-ci, nous étudierons le cas d’une entreprise qui applique cette théorie à l’amélioration du rendement de ses ressources humaines.

La théorie des contraintes chez Embassy Food Specialties

Martino Brambilla, propriétaire et président d’Embassy Food Specialties, était prêt à augmenter nettement la performance de son entreprise dans le secteur des arômes alimentaires. Pour ce faire, il a mis sur pied un programme d’amélioration qui allait bientôt toucher tout son personnel et sa force de vente. Il connaissait les principes de la théorie des contraintes (TC), lesquels s’accordaient parfaitement avec le bon sens qui guidait sa gestion de l’entreprise. La TC préconise de gérer activement les contraintes présentes dans tout système et de régler les indicateurs utilisés pour suivre et récompenser la performance de manière que les actions des employés soient en lien direct avec les objectifs de l’entreprise.

Avant l’adoption de la TC, Embassy avait 17 indicateurs différents concernant le personnel. Certains étaient utilisés à des fins de rétroaction, mais la plupart servaient à déterminer les primes de rendement. Ces indicateurs allaient de la production par équipe au pourcentage de commandes expédiées correctement et au pourcentage de commandes expédiées à temps. La plupart de ces indicateurs étaient justifiés; peut-on reprocher à une entreprise de mesurer la proportion de commandes expédiées à temps au client?

Or, un examen plus poussé a permis de constater que certains indicateurs avaient pour effet de récompenser souvent le personnel pour des actions qui nuisaient à l’entreprise. Par exemple, les jours où deux grosses commandes et de nombreuses petites commandes devaient être expédiées, les commis à l’expédition réalisaient une meilleure performance, du point de vue de la ponctualité des expéditions, en expédiant d’abord toutes les commandes de moindre importance et en laissant les deux plus grosses pour la fin. Or, si les commis ne pouvaient terminer leur travail, des commandes équivalant à la moitié du chiffre d’affaires de la journée pouvaient rester inexécutées.

Le personnel de vente était récompensé s’il dépassait les objectifs de vente fixés pour les comptes existants et augmentait le volume des ventes des nouveaux comptes. Or, les indicateurs de rentabilité des produits préconisés par la TC ont clairement montré que les produits ne contribuaient pas tous dans la même mesure au bénéfice d’Embassy.

La TC recommande d’évaluer la rentabilité d’un produit suivant une variante de la méthode des coûts variables, dans laquelle la main-d’œuvre et les charges indirectes ne sont pas affectées. L’indicateur utilisé est la marge sur coûts variables, soit l’excédent du chiffre d’affaires sur les coûts variables (en général, seul le coût des matières entre dans le calcul, bien que les commissions et d’autres coûts variables puissent aussi être pris en compte). Par exemple, on peut réaliser une marge sur coûts variables de 500 $ sur la vente de 1 000 $ d’un produit A. Le même volume de ventes d’un produit B peut donner une marge de seulement 250 $. En même temps, les produits sont évalués du point de vue de la quantité de ressources critiques (limitées) qu’ils consomment. Ainsi, le produit A peut consommer cinq fois plus de ressources par unité que le produit B, ce qui le rend moins rentable pour l’entreprise. Autrement dit, pour une quantité fixe de ressources limitées, le produit A générera une marge sur coûts variables moindre.

Délai moyen d’exécution des ventes

M. Brambilla voulait s’entourer de personnes soucieuses non pas de ventes, mais de marges. Il a donc décidé de modifier le système de récompense pour le fonder sur la marge sur coûts variables et non sur les ventes. Ce faisant, il a amené son personnel à recentrer complètement ses efforts vers les produits rapportant davantage à Embassy, plutôt que sur des produits à faible marge qui étaient faciles à vendre.

M. Brambilla a également décidé de baser les primes destinées au personnel non commercial sur un indicateur mesurant les expéditions tardives. On calcule la valeur, en termes de ventes, de toutes les commandes non expédiées à la date prévue, puis on fait la moyenne des valeurs obtenues sur un mois (voir le modèle de graphique affiché quotidiennement à l’usine et au bureau).

Au départ, les membres du personnel du service de développement et d’assurance de la qualité ne comprenaient pas en quoi ils pouvaient contribuer à améliorer la performance en regard de cet indicateur. Après tout, ils n’avaient peut-être aucune incidence directe sur les commandes. Or, comme l’explique M. Brambilla, « le personnel de R.-D. a une grande influence sur nos délais moyens d’exécution des ventes. Comme c’est lui qui met au point la formule du produit à l’origine, il peut rationaliser les ingrédients et utiliser des produits déjà en stock. C’est à lui d’aviser le service des achats des délais et des problèmes liés aux nouvelles matières premières ».

Embassy exige que la fabrication des arômes et des ingrédients respecte scrupuleusement les processus recommandés. En exerçant un contrôle plus serré sur les processus de gestion des commandes, l’entreprise a pu améliorer sa performance sur le plan des expéditions tout en réduisant le niveau des stocks nécessaires à l’exploitation. L’élimination des indicateurs susceptibles d’entraver d’une façon ou d’une autre le bon cheminement des commandes a été déterminante à cet égard. Embassy est maintenant prête à rechercher de nouveaux débouchés sur le marché des arômes et des ingrédients, sachant que tous ses employés sont évalués d’une manière qui focalise leurs efforts sur la livraison ponctuelle des produits et sur une rentabilité optimale.

Peter Milroy, CMA (petem@cm-sys.com) est directeur chez Constraints Management Systems Inc.

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