Préconiser l’engagement des employés

Les nouveaux règlements institués par la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario et découlant de la loi Sarbanes-Oxley devraient être perçus comme un avantage et non comme une contrainte.

par Archie Thomas, CMA, et Ann MacDiarmid

À l’occasion d’un forum tenu récemment à l’intention des administrateurs, deux chefs de l’exploitation et administrateurs canadiens bien connus se sont plaints du surcroît de travail qu’entraînait pour eux et leurs collègues l’obligation de se conformer aux nouveaux règlements établis dans le cadre de la loi Sarbanes-Oxley (SOX) aux États-Unis et par la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO). Contrariés, les deux hommes considéraient les nouvelles exigences de conformité comme un embêtement et jugeaient que cette tâche additionnelle n’était qu’une contrainte futile.

Malheureusement, un grand nombre de professionnels pensent la même chose. Pourtant, les nouvelles exigences en matière de conformité représentent une occasion de rehausser considérablement la culture de l’entreprise, les échanges de vues dans l’entreprise et la valeur pour l’actionnaire. À l’instar des limites de vitesse qui sont imposées dans le but de sauver des vies et non pour améliorer le moteur des voitures, les directives en matière de conformité visent à sauvegarder les entreprises et à créer et préserver une valeur à long terme pour l’actionnaire. La conformité ne constitue pas une fin en soi. Elle est plutôt un moyen d’atteindre le but ultime : accroître la richesse des actionnaires et la stabilité de l’entreprise.

De nombreux professionnels se sentent submergés par les mesures de contrôle parce que les nouvelles directives entraînent des changements importants en matière de culture d’entreprise et dans les comportements. Ces changements peuvent être gênants, surtout pour le chef de l’exploitation et les cadres supérieurs qui se sentent menacés par le dialogue et la transparence dans l’entreprise. Leurs craintes, qui varient selon l’entreprise et le secteur d’activité, peuvent provenir de la découverte d’un grand nombre d’articles manquants dans les stocks ou de leur méconnaissance des conventions et des méthodes comptables que leur entreprise a adoptées. Ceux qui redoutent une information libre et la participation des employés ne saisissent pas l’apport important d’une main-d’œuvre réellement engagée.

Pourtant, les études ne cessent de confirmer que « les entreprises où les employés sont engagés, comparativement à celles où les employés sont le moins engagés, ont plus de chances de connaître un faible roulement de personnel, de bénéficier d’une fidélité des clients supérieure à la moyenne, d’afficher un niveau de productivité supérieur à la moyenne et de déclarer des bénéfices plus élevés ». Ces résultats démontrent clairement que des employés engagés et motivés constituent un atout pour l’entreprise et contribuent à créer de la valeur pour l’actionnaire.

Tirer profit de la conformité

Dans cet esprit, rebaptisons les clauses dites de dénonciation (article 301.4 de la loi Sarbanes-Oxley et article 2.3 de l’instrument multilatéral 52-110 des directives de la CVMO) pour les appeler des clauses « favorisant l’engagement des employés ». Fournir aux employés un moyen de communication sûr avec la direction et le conseil d’administration peut se traduire par l’établissement de pratiques d’affaires innovatrices. Si les employés sentent qu’ils peuvent communiquer leurs opinions et leurs inquiétudes sans crainte de représailles, ils seront plus enclins à proposer encore des idées susceptibles d’améliorer l’entreprise.

Mais même lorsque des mécanismes sont en place et que la technologie permet de préserver l’anonymat, l’attitude de la direction est un élément déterminant de réussite.

« Les entreprises doivent non seulement reconnaître le lien existant entre l’engagement et la productivité des employés, mais aussi favoriser des échanges fréquents et ouverts en vue de créer un climat plus productif — dans le but de maximiser le potentiel de l’entreprise et d’accroître la rentabilité », déclare Ron Paquette, associé fondateur de ClearView Strategic Partners Inc.

M. Paquette, qui se spécialise depuis 1997 dans la mise en œuvre de solutions axées sur l’engagement des employés, voit dans les nouvelles exigences la formulation officielle des pratiques qu’ont déjà adoptées les bons employeurs et dirigeants pour s’assurer que leurs employés sont engagés et qu’ils comprennent les objectifs stratégiques de l’entreprise.

« Les cadres supérieurs et les membres des conseils d’administration considèrent souvent le temps passé sur le terrain avec des employés de première ligne comme l’indicateur de croissance le plus efficace et le plus stratégique, poursuit Ron Paquette. Privées de ce lien entre la salle du conseil et les employés, les entreprises parviennent difficilement à tirer profit du véritable potentiel des employés ou de l’organisation parce qu’elles ignorent la puissance de la synergie. La somme de ces éléments, positionnés stratégiquement, est un atout important sur n’importe quel marché. »

La direction doit valoriser de façon évidente l’engagement et les opinions des employés. Recevoir des commentaires anonymes dans une enveloppe brune n’est pas suffisant. En fait, il est essentiel d’établir un dialogue pour assurer la réussite de tout système de rétroaction. Une communication ouverte, honnête et régulière ne peut favoriser l’engagement des employés que si elle se fait dans les deux sens.

ING Canada en est un bon exemple. L’entreprise a instauré un solide système d’engagement des employés il y a trois ans, et 95 % du personnel déclare actuellement « être traité avec respect par la direction » — un pourcentage exceptionnel.

Outre qu’ils ont un effet positif sur les résultats, la motivation et l’engagement des employés jouent un rôle important dans la création d’un environnement axé sur une gestion des risques équilibrée et sur l’établissement de mesures de contrôle interne plus efficaces. Même en adoptant des solutions technologiques très pointues, c’est l’élément humain d’une entreprise qui permet de créer, de soutenir et de maintenir une organisation responsable et véritablement transparente. La clarté et la cohérence du message provenant de la direction ainsi qu’un processus d’engagement réciproque des employés peuvent contribuer à l’émergence d’une culture caractérisée non seulement par le respect des mesures de contrôle, mais aussi par des valeurs sensées qui influencent les décisions quotidiennes. Il ne sera jamais possible de récupérer le coût de la conformité sans la participation honnête d’un personnel motivé et engagé.

Des processus qui évoluent

Pour bon nombre d’entreprises, encourager les employés à intégrer l’engagement à leurs responsabilités exige un changement de comportement. Celles qui ne font qu’amorcer le processus doivent s’attendre à des changements graduels et non à une révolution. Le personnel doit avoir l’assurance que l’intégrité et des normes éthiques élevées sont adoptées aux plus hauts échelons de l’entreprise. La haute direction doit le démontrer par des actions, non par des paroles.

Les cadres supérieurs et les membres du conseil d’administration doivent refaçonner la culture d’entreprise, à commencer par leur comportement au cours des réunions de la direction et du conseil d’administration. Ces dirigeants doivent pouvoir exprimer librement leurs doutes, leur ignorance et leurs idées devant leurs pairs, ce qui ouvrira la voie du dialogue et de l’innovation au reste de l’entreprise. Pour être réussi, le changement dans la culture d’entreprise nécessite une approche méthodique, de la rigueur et un suivi.

Les dirigeants d’entreprise doivent développer un sentiment d’appartenance et de responsabilité chez tous les employés. La structure organisationnelle et les fonctions hiérarchiques doivent préconiser l’ouverture et le dialogue et faciliter l’accès à des outils et à des lieux de rencontre où les employés peuvent émettre leur opinion sans crainte de représailles. Les employés qui participent pour la première fois à ce dialogue méritent d’être récompensés : la direction prend acte, leur opinion est respectée et chaque commentaire fait l’objet d’un suivi. Chaque suggestion d’un employé ne se traduira probablement pas par un nouveau changement, mais il est important que les commentaires de chacun soient traités équitablement et de la même manière à l’échelle de l’entreprise. Alors seulement les employés comprendront-ils qu’ils ont la responsabilité et l’obligation de participer à la réussite de leur organisation.

Une foule d’études démontrent que la reconnaissance et le respect sont une source de motivation plus importante que l’argent. Être à l’écoute des employés constitue l’un des meilleurs moyens de leur manifester qu’on les apprécie.

L’importance de l’engagement

Une analyse de la base de données sur l’engagement des employés et les meilleurs employeurs créée par Hewitt Associates d’après des renseignements recueillis auprès de 1 500 entreprises démontre que le rendement total des actionnaires (RTA) des entreprises qui affichaient un taux d’engagement élevé de leurs employés était nettement plus haut que celles dont le taux d’engagement des employés était faible. Plus précisément, les entreprises dont le taux d’engagement des employés s’établissait entre 60 % et 100 % atteignaient un RTA moyen de 24,2 %. Lorsque le taux d’engagement était inférieur à 49 %, le RTA chutait à 9,1 %. Enfin, dans le cas des entreprises dont le taux d’engagement était inférieur à 25 %, le RTA était négatif.

Selon une étude menée en septembre 2003 auprès de 5 460 entreprises américaines par le professeur Lawrence Brown et l’étudiant au doctorat Marcus Caylor de l’Université d’État de Georgie, les entreprises qui avaient adopté des règles de gouvernance plus rigoureuses ont obtenu de meilleurs résultats en matière de rentabilité à long terme, de rendement de l’actif et de rendement des capitaux propres. De plus, les entreprises dont la gouvernance était déficiente se caractérisaient par un plus haut degré de risque, une plus grande volatilité des actions, une couverture des intérêts plus faible et des dividendes moins élevés.

La valeur pour l’actionnaire, le comportement éthique et la confiance témoignée à l’égard des institutions financières constituent des objectifs précieux et assez facilement quantifiables. Les dirigeants qui se contentent de fournir le minimum d’information exigé dans les rapports annuels et par les vérificateurs externes ratent une excellente occasion d’améliorer leur entreprise. S’ils ne font pas de l’engagement des employés un élément capital de la culture de leur entreprise et de leurs activités, ils risquent d’être supplantés par leurs concurrents qui l’auront déjà fait. 

Non seulement la transparence des communications contribue à améliorer les entreprises individuellement, mais elle redore le blason de l’ensemble des institutions publiques et privées dans le monde des affaires, renforçant par le fait même la base de la valeur pour l’actionnaire dans l’ensemble de l’économie.

Il faut saisir l’occasion et profiter des nouveaux règlements pour susciter l’engagement des employés. La lettre de la loi est nettement insuffisante. L’esprit de la loi favorisera le succès de l’entreprise et ajoutera une valeur réelle pour l’actionnaire.

Ann MacDiarmid (raptor.comm@rogers.com) est une professionnelle indépendante spécialisée en marketing et en communications. Archie Thomas CMA, CIA, CFE(arthomas@sympatico.ca) est conseiller indépendant et ancien directeur de l’Institut des vérificateurs internes. Ils font tous deux partie du conseil consultatif de ClearView Strategic Partners Inc.

Haut