Le directeur financier et le comité de vérification : des partenaires pour le progrès

Des échanges constructifs entre ces deux fonctions devraient contribuer à créer des entreprises plus saines. Le défi : maintenir ces échanges. Le nouveau guide à l’intention du comité de vérification pourrait bien être la solution.

par John F. Morrow, CPA

Les scandales financiers survenus récemment ont rapidement renforcé les relations entre le directeur financier et le comité de vérification. Leurs rapports, autrefois pratiquement inexistants, sont aujourd’hui presque quotidiens. Ce changement a eu des conséquences importantes sur la gestion des entreprises, sans doute pour le mieux. L’isolement des comités de vérification dans le passé a probablement joué un rôle à l’égard des irrégularités qui ont perturbé le milieu des affaires ces dernières années.

La meilleure qualité de l’information diffusée est sans doute attribuable à une autre raison : des membres du conseil avisés sur le plan financier doivent maintenant faire partie du comité. De récentes études universitaires portant sur le mandat et l’expérience des membres de comités de vérification ont révélé que ces derniers comptaient souvent le moins d’ancienneté parmi les membres des comités du conseil d’administration. Ces résultats confirment ce qu’on avait déjà pu constater : les administrateurs « recrues » étaient souvent affectés au comité de vérification parce que ce dernier était le moins populaire.

Le regain d’importance du comité de vérification s’est amorcé en fait il y a plusieurs années grâce à Arthur Levitt, qui occupait à l’époque le poste de président du conseil de la Securities and Exchange Commission (SEC). C’est d’ailleurs lui qui a mis sur pied le Blue Ribbon Committee on Improving the Effectiveness of Corporate Audit Committees (BRC). Les recommandations faites par le BRC constituaient la première phase d’une série de modifications apportées au fonctionnement des comités de vérification d’entreprise, et bon nombre de ces changements ont été mis en oeuvre par les deux grandes bourses des valeurs mobilières aux États-Unis.

La loi Sarbanes-Oxley de 2002 a elle aussi amené son lot de changements et d’exigences. Elle devrait donner lieu à l’émergence d’un tout nouveau paradigme qui façonnera les échanges entre le comité de vérification et le directeur financier, dont voici les principales caractéristiques :

1. Un scénario gagnant-gagnant : Bien que le comité de vérification doive maintenir un sain climat de scepticisme professionnel, les relations entre le comité de vérification et le directeur financier ne doivent pas se dérouler dans un climat de confrontation. Considérer l’autre comme un pair possédant une expérience et des aptitudes différentes se traduira par une relation productive qui rehaussera la compétitivité de l’entreprise.

2. Des échanges plus fréquents : Le directeur financier doit communiquer plus fréquemment avec le comité de vérification. Les échanges ne peuvent se limiter qu’aux réunions; ils doivent être plus fréquents et porter sur les questions auxquelles l’entreprise fait face en matière de finances, d’information et de vérification.

3. Dialogue : Les communications ne doivent plus être à sens unique, comme dans le cas où le directeur financier remet son rapport au comité de vérification. On devrait plutôt assister à un dialogue continu entre ces deux fonctions. Le directeur financier devrait considérer le comité de vérification comme une ressource avec laquelle il peut discuter de différents problèmes et adopter la solution la plus stratégique pour l’entreprise.

4. Le directeur financier assumant le rôle de formateur : Bien que les membres du comité de vérification doivent avoir une connaissance considérable des questions de nature comptable, le directeur financier doit parfois assumer le rôle de formateur et expliquer aux membres du comité la manière dont s’applique une norme comptable donnée dans le secteur ou l’entreprise. Le directeur financier qui assume ce rôle peut s’attendre à avoir des échanges plus constructifs avec les membres du comité de vérification.

5. Des entreprises qui vont au-delà de la simple conformité aux règlements : Dans le passé, il arrivait souvent que le comité de vérification se préoccupe uniquement des règlements de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario, de la SEC et des autres organismes de réglementation, ainsi que des porteurs de titres d’emprunt. Dorénavant, ce rôle s’étendra aux questions de gouvernance, y compris le contrôle interne exercé sur l’information financière, l’équipe de vérification interne et son mandat, et le lien qui existe entre le directeur financier et la fonction de vérification interne.

En vue d’aider le comité de vérification à remplir le rôle qu’il doit jouer, l’American Institute of CPAs (AICPA) a conçu un guide pratique que les CMA peuvent maintenant se procurer. Le guide, intitulé The AICPA Audit Committee Toolkit, comprend des listes de vérification, des tableaux, des questionnaires et d’autres documents qui ont pour but de permettre au comité de vérification de faire son travail efficacement. Il incitera en outre les membres du comité de vérification à poser les vraies questions, essentielles à une vérification exhaustive.

Voici quelques éléments contenus dans le guide :

Tableau pour la charte du comité de vérification : Ce tableau permet de convertir la charte du comité de vérification en un document évolutif. Il indique les mesures que le comité doit prendre pour atteindre chaque objectif de la charte, associe les paramètres à des indicateurs de rendement, puis détermine le moment où chaque objectif doit être pris en charge, ce qui permet d’établir l’ordre du jour du comité de vérification.

Outils facilitant les séances avec des membres de la direction : Idéalement, le comité de vérification doit rencontrer le chef de la direction, le directeur financier, le contrôleur, le chef de la vérification, le directeur de l’information financière, le directeur des services juridiques, etc. Cet outil renferme les questions difficiles et directes que le comité doit poser aux titulaires de ces fonctions.

Les principes de base du contrôle interne : Les membres du comité de vérification comprennent-ils vraiment en quoi consiste le contrôle interne et la fonction qu’ils occupent au sein du système de contrôle interne? Cet outil explique ce qu’est le contrôle interne et ce qu’il n’est pas. Il fournit des exemples de questions que le comité de vérification doit poser et qui lui permettront d’être à l’aise (ou non) à l’égard du système de contrôle interne de l’information financière de l’entreprise.

Rapport sur des questions importantes provenant de la direction : Il s’agit d’un outil destiné aux membres de la direction qui doivent présenter un rapport au comité de vérification sur des questions importantes, des estimations et des jugements dont il est question dans les états financiers de l’entreprise. La direction peut utiliser ce rapport pour résumer ses questions, et ce résumé servira de point de départ à une discussion avec le comité de vérification.

Vu le vif intérêt manifesté par les institutions financières, les compagnies d’assurances, les organismes de réglementation et autres intervenants en matière d’information financière, cette publication de 136 pages s’adresse à toutes les entreprises, y compris les sociétés ouvertes ou fermées, les organismes sans but lucratif et toute autre entité d’intérêt public.

Prière de noter que cet ouvrage n’est publié malheureusement qu’en anglais.

John F. Morrow est vice-président du groupe New Finance de l’American Institute of Certified Public Accountants (AICPA).

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