L’avantage de l’équité

De nombreuses entreprises parlent de favoriser la diversité au sein de leur organisation. Une idée fort louable, mais qui vaut la peine d’être poussée un peu plus loin.

par Trevor Wilson

Dans l’économie mondiale actuelle, la différenciation des produits, des services, des prix ou des technologies s’estompe. Le capital humain constitue maintenant l’un des rares secteurs où la différenciation sur le marché est encore possible. Réussir ou échouer sur les marchés mondiaux dépend désormais de l’aspect humain — attirer, fidéliser et utiliser efficacement les meilleurs éléments disponibles.

Les entreprises doivent être en mesure d’attirer, de fidéliser, de motiver et de former des employés très prometteurs, quels que soient la race, la culture, l’âge, l’orientation sexuelle, la classe économique ou la philosophie. Elles peuvent y parvenir à l’aide d’un programme de gestion de la diversité qui réussit à créer et à favoriser un milieu de travail équitable où chacun a sa place et où les talents uniques de tous les employés sont reconnus et cultivés.

Les éléments distinctifs de l’équité

Il est important de ne pas confondre équité et égalité. L’égalité consiste à ignorer les différences et à traiter tout le monde de la même façon. L’équité, au contraire, consiste à reconnaître les différences et à les considérer comme un avantage. Reconnaître la valeur du capital humain sans égard à l’« enveloppe » est ce qu’on pourrait appeler l’argument de rentabilisation de la diversité.

Tout comme il existe un lien entre les capitaux propres et le capital dans le monde de la finance, il existe également un rapport entre l’équité et le capital humain. Le capital humain est au rendement du capital investi ce que l’équité est à la maximisation du rendement du capital investi chez les employés. Les organisations qui créent un milieu équitable cherchent à rentabiliser le plus possible leur investissement dans le capital humain en réduisant les coûts, en améliorant la productivité et en augmentant la satisfaction de la clientèle et la rentabilité.

Le succès des organisations présentes sur le marché mondial est directement lié à un milieu de travail équitable et ouvert à la diversité. Favoriser une culture organisationnelle qui valorise la différence et maximise le potentiel de tous les employés est le défi auquel font face les dirigeants d’entreprise à l’heure actuelle. Autrement dit, les gestionnaires doivent apprendre à diriger de façon équitable plutôt qu’égalitaire.

Dans les milieux politiquement corrects d’aujourd’hui, la diversité est devenue synonyme d’égalité des chances, d’action positive, d’équité en matière d’emploi, de droits de la personne et de non-discrimination. Certains défenseurs de la gestion de la diversité diraient que celle-ci vise principalement à remédier aux problèmes antérieurs de discrimination et à accorder la préférence à certains groupes de personnes afin de corriger les erreurs passées. Cependant, il ne s’agit pas là d’équité à proprement parler. On ne peut être équitable de façon sélective. Tout système qui tente d’être plus juste à l’égard d’un groupe plutôt qu’un autre demeure inéquitable. La véritable équité consiste à créer un système qui est juste pour tous.

Un milieu de travail équitable doit établir un lien entre la stratégie en matière d’équité et les objectifs de l’entreprise. Il doit intégrer tous les employés et favoriser le principe du mérite pour éviter les gestes purement symboliques ou tout type de discrimination.

L’échelle progressive de l’équité préconise une méthode d’évaluation des milieux de travail équitables. Le concept est fondé sur les travaux de Felice Shwartz, qui a procédé à l’évaluation d’organisations au moyen d’une échelle à cinq niveaux établie en fonction du traitement réservé aux employés de sexe féminin. Nous avons adapté ce concept pour mesurer la manière dont les organisations abordent les questions de justice pour tous les employés. Je considère cette échelle comme un moyen idéal d’évaluer les progrès d’une organisation en vue d’un milieu de travail équitable et ouvert à la diversité.

L’échelle progressive de l’équité

0 — Elles se croient au niveau cinq

Ces organisations ne sont pas motivées à rechercher l’équité en milieu de travail et ne s’en soucient guère.

1 — Conformité

Ces organisations se soucient de respecter les lois sur l’équité en matière d’emploi et d’action positive et veulent éviter les poursuites.

2 — Au-delà de la conformité

Ces organisations sont mues par la conviction que leur processus de recrutement doit cibler les groupes désavantagés dans le passé.

3 — L’argument de rentabilisation

Ces organisations sont motivées par les avantages qui découlent d’un milieu de travail équitable et ouvert à la diversité.

4 — Équité intégrée

Ces organisations croient que l’équité est une valeur organisationnelle essentielle entièrement intégrée et durable.

5 — Organisations équitables et ouvertes à la diversité

Ces organisations sont mues par le désir de tirer profit au maximum de l’équité auprès de parties prenantes internes et externes et d’être reconnues comme des chefs de file en matière de diversité et d’équité.

Le groupe de recherche sur le travail et la productivité du département de psychologie organisationnelle de l’Université Western Ontario (UWO) a relevé certaines pratiques en matière d’équité qui ont eu des retombées positives sur les coûts d’exploitation et les bénéfices. La réduction des coûts est probablement attribuable à un faible roulement du personnel, à une baisse des frais de recrutement et à une diminution des frais juridiques occasionnés par les poursuites devant les tribunaux. Quant à la hausse des bénéfices, elle est fort probablement associée à une équipe de vente plus diversifiée et plus talentueuse, qui répond plus précisément aux besoins de la communauté qu’elle dessert.

Progression graduelle

La majorité des organisations avec lesquelles je travaille sont en train de passer au niveau trois de l’échelle. C’est ce que j’appelle la transition vers le capital humain, c’est-à-dire le passage d’une organisation qui n’a ni établi clairement ni communiqué d’arguments convaincants en faveur de l’équité, à une organisation qui dispose d’une argumentation solide qu’elle a communiquée à tous et qui présente clairement les avantages d’une organisation équitable et ouverte à la diversité.

Cependant, la transition vers l’équité qui caractérise les organisations passant du niveau trois au niveau quatre est plus difficile. Bien que les organisations de niveau trois reconnaissent la valeur de leur capital humain, celles de niveau quatre maximisent le rendement de leur capital humain par le biais de processus de sélection et de développement innovateurs axés sur l’identification et l’exploitation des forces des employés. Ces organisations ont compris que lorsque les employés ont la possibilité de faire ce qu’ils font le mieux, elles en récoltent les avantages financiers.

Pour aider les dirigeants d’entreprises et des ressources humaines à évaluer quelle est leur position sur l’échelle progressive de l’équité et quelles sont les stratégies requises pour se rapprocher d’un milieu de travail idéal, il convient de se pencher sur une série de questions que j’appelle la « solution globale en matière d’équité ». L’analyse de ces questions combinée à la compréhension et à la mise en œuvre de pratiques équitables peuvent graduellement contribuer à créer un milieu de travail équitable.

Phase 1 : Vision — Quel serait votre milieu de travail idéal?

L’organisation a-t-elle une idée claire du milieu de travail idéal qu’elle voudrait offrir? Cette vision comprend-elle le concept de la diversité et le traitement juste de tous les employés? Est-ce que la haute direction comprend et partage cette vision? A-t-elle clairement établi des arguments en faveur de la diversité?

La première phase du processus de changement permet de répondre à ces questions. La haute direction est le public cible, et l’objectif consiste à adopter un paradigme qui se rapproche davantage de la philosophie fondée sur l’équité que celle fondée sur l’égalité.

Phase 2 : Confirmation — Où vous situez-vous aujourd’hui?

Une fois que l’organisation a une vision du milieu de travail idéal, la question qu’elle doit se poser est : « Où nous situons-nous par rapport à cette vision? » La phase deux consiste à recueillir de l’information qui permettra de répondre à cette question.

Cette étape nécessite la collecte de renseignements existants ainsi qu’un examen préliminaire de la situation actuelle. La majorité des organisations disposent déjà de certains renseignements, comme des rapports de conformité ou des données provenant de sondages menés auprès des employés, mais cette information est souvent fragmentaire. Elles n’ont pas analysé les données recueillies sur le plan de la diversité. En conséquence, la principale question qu’elles doivent se poser est : « Quels renseignements nous permettront de repérer les secteurs inéquitables dans le milieu de travail? » Les iniquités peuvent être causées par l’injustice des politiques et des pratiques d’une organisation, mais aussi par le traitement injuste d’employés envers d’autres. Un processus de confirmation efficace doit évaluer ces deux éléments.

Phase 3 : Possibilités — Où aimeriez-vous vous situer?

Une fois que l’organisation a précisé sa vision d’un milieu de travail idéal et qu’elle possède des renseignements solides qui lui permettent de connaître sa situation actuelle, elle doit déterminer vers où elle se dirige. La phase trois vise à fixer des objectifs et à élaborer des stratégies en conséquence.

Il est important ici de distinguer la vision d’une entreprise, qui est intemporelle et qui représente une situation future idéale; ses objectifs, auxquels sont associés des résultats précis et des échéanciers; les stratégies, qui décrivent la manière dont les objectifs seront atteints; et les plans, qui comprennent des mesures détaillées de mise en œuvre des stratégies. Les objectifs et les stratégies constituent le point central de la phase trois; la phase quatre consiste à dres-ser des plans d’action.

La phase des possibilités consiste à analyser et à établir l’ordre de priorité des indicateurs relevés dans l’analyse des données. Les statistiques de représentation sont des indicateurs quantitatifs qui révèlent une incapacité à attirer et à retenir des employés aux talents variés. Les indicateurs qualitatifs permettent de connaître l’opinion des employés à l’égard du climat de diversité qui règne dans l’organisation ainsi que des possibilités d’épanouissement personnel et d’avancement.

Une fois que les indicateurs ont été repérés, des stratégies doivent être élaborées à l’aide d’un indice d’équité. Cet outil fournit le cadre nécessaire pour l’établissement d’objectifs et la reddition de comptes et couvre quatre types d’objectifs de diversité nécessaires à l’élaboration d’une solution globale : objectifs quantitatifs internes, objectifs qualitatifs internes, objectifs de gestion de la performance et points de comparaison externes. Lorsqu’un modèle est créé à partir de ces quatre types d’objectifs, les organisations devraient avoir établi des objectifs et des stratégies associés aux indicateurs principaux, une entente portant sur les priorités et la pondération ainsi qu’un cadre de reddition de comptes pour évaluer les progrès.

Phase 4 : Transformation — Comment pouvez-vous y arriver?

La prochaine étape consiste à dresser un plan d’action détaillé indiquant les mesures à prendre pour atteindre les objectifs fixés.  Un guide est créé au cours de cette étape. Les guides varieront en fonction des stratégies, mais les sept éléments suivants se retrouvent dans chaque plan de transformation :

• des plans d’action désignant les personnes responsables, tenues de rendre compte, consultées et informées;
• une coalition de défenseurs — l’infrastructure nécessaire pour produire des plans de transformation;
• une formation à l’intention des cadres et des employés — des programmes axés sur la sensibilisation et sur l’acquisition de connaissances et d’aptitudes;
• un plan stratégique comportant des moyens de communication courants;
• des indices de mesure de réussite — un indice d’équité intégré pour assurer le suivi des progrès;
• une analyse comparative avec l’organisation de niveau cinq — examen régulier des méthodes éprouvées; et
• une analyse comparative avec le dirigeant de niveau cinq — formation et accompagnement des futurs dirigeants équitables.

Phase 5 : Adaptation — Comment pouvez-vous faire durer le succès?

La phase finale comprend le suivi et l’amélioration continue. Maintenant que l’organisation a élaboré des stratégies, mis en œuvre des plans et fixé des jalons qui servent à mesurer les progrès, le défi consiste à garder le cap. Le suivi trimestriel des résultats peut permettre d’y arriver.

Nous recommandons que les organisations procèdent à une réévaluation de leur position sur l’échelle progressive de l’équité tous les 12 à 18 mois et qu’elles sondent l’opinion de leurs employés chaque année ou tous les deux ans. Une fois votre indice d’équité déterminé, votre organisation pourra décider du moment ou devront être effectuées l’analyse et l’adaptation.

L’équité se définit par la capacité de livrer une concurrence sur le marché mondial avec les meilleurs employés qui soient. Le concept du capital humain a marqué un énorme progrès pour les responsables des ressources humaines qui ont voulu démontrer l’importance du personnel. L’équité constitue un pas de plus vers la maximisation du rendement du capital humain.

Trevor Wilson est président et chef de la direction de TWI Inc. (www.diversityatwork.com).

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