Naviguer entre les applications

Les affaires électroniques devenant la norme dans bon nombre de secteurs d’activité, les jours de l’application informatique autonome semblent comptés. Ce qui passe d’un système à l’autre est souvent aussi important que ce qui se déroule dans les applications comme telles. Pour s’adapter à cette nouvelle réalité, il faudra une collaboration sans précédent entre les opérations et les TI.

par Jacob Stoller

La nuit, nous dormons sur nos deux oreilles en nous disant que s’il survient un désastre, les responsables compétents seront joints en temps utile par téléphone. En Alberta, ces appels cruciaux pourraient dépendre d’une liaison intergicielle réunissant deux applications logicielles : un système de gestion des urgences, situé à Edmonton, et un centre d’appels automatisés se trouvant à Burnaby, en C.-B.

Pour bien comprendre l’importance des intergiciels et de l’intégration complexe qu’ils assurent entre les différentes applications, il suffit de songer à quel point ce type de liaison d’intégration est indispensable pour garantir le relais vers le système distant et pour établir la communication en temps voulu avec la personne appropriée. Ce système, propriété de TELUS Geomatics d’Edmonton, fournit des services de signalement d’urgences au gouvernement de l’Alberta et à divers clients du secteur de l’énergie.

Évidemment, la fiabilité est, en l’occurrence, une caractéristique absolument cruciale. À titre d’intermédiaire intelligent, la liaison doit être en mesure de vérifier la présence d’erreurs et d’appels non acheminés, d’empêcher les atteintes à la sécurité et de fournir des pistes de vérification et des rapports critiques sur les incidents d’acheminement d’appels. Pour ce faire, la liaison intergicielle doit « comprendre » ce qui, dans le logiciel, détermine le destinataire de l’appel, de même que ce qui se produit dans le système d’acheminement automatisé des appels.

Le système principal, implanté à Edmonton, se base sur des données géographiques et météorologiques pour évaluer les désastres et les menaces, tels que les feux de forêt et les inondations, et les dangers pour l’environnement, comme les incendies de produits toxiques. Dans le cadre cette évaluation, il repère les zones touchées et lance des appels automatiquement. Le type et la gravité de l’incident, l’emplacement des infrastructures sensibles, comme les lignes téléphoniques, ou la direction des vents sont autant de paramètres qui peuvent être pris en compte dans le processus de décision automatisé. « Si le vent souffle vers l’est, vous n’appelez que les gens qui se trouvent à l’est de l’incendie, » explique Jim Huff, directeur général chez TELUS Geomatics.

L’interprétation correcte des commandes dépend de la définition de règles précises pour l’interaction entre les systèmes. Celles-ci sont codifiées et préprogrammées; on teste leur exactitude en mettant en interaction les gens qui comprennent bien les processus opérationnels, d’une part, et les informaticiens, d’autre part.

La liaison a été établie à l’aide de Microsoft Biztalk, plate-forme d’intégration dont l’usage est très répandu au Canada parce qu’elle convient bien aux petites entreprises, si nombreuses au pays. Mise en œuvre par Five by Five Software Ventures, fournisseur de solutions établi à Calgary, la plateforme d’intégration donne à TELUS Geomatics la souplesse nécessaire pour assurer l’expansion du système et prendre en charge plusieurs nouveaux clients ayant des besoins très variés.

Dans ce qu’on pourrait nommer la nouvelle ère des TI, la gestion des échanges d’information entre les applications est en voie de devenir une compétence essentielle. La plupart des organisations ont beaucoup de chemin à parcourir pour passer des systèmes informatiques traditionnels, fonctionnant isolément, aux systèmes d’affaires électroniques hautement interactifs, dans lesquels l’information est partagée de façon globale et en permanence. Pour relever ce défi, le personnel des TI doit acquérir de nouvelles compétences, tandis que les gens des opérations doivent accroître leur niveau d’engagement.

Les facteurs qui incitent à l’intégration

Évidemment, les situations d’intégration ne comportent pas toutes un même degré d’urgence. En règle générale, on y a recours pour améliorer l’efficacité. Ainsi, le constructeur d’avions Bombardier Aéronautique, établi à Montréal, a réussi à rationaliser les processus dans ses usines en intégrant un système ancien de gestion des entrepôts avec un système SAP récent. Selon Khalil Nasrallah, responsable chez Bombardier des technologies émergentes, le problème tenait au fait que les ouvriers d’usine devaient entrer les codes à barres dans le système lorsque la pièce mécanique passait d’un système à l’autre. « Nous ne voulions pas que l’ouvrier d’usine soit obligé d’utiliser deux systèmes », explique M. Nasrallah. On est parvenu à éliminer ce genre de problème et les risques d’erreurs qui y sont associés, en intégrant les systèmes au moyen de l’outil Websphere Business Integrator d’IBM.

Or, ce type d’outil logiciel représente un investissement considérable et pour que la mise soit justifiée, il faut que le système compte plus d’une simple interface. Aussi M. Nasrallah a-t-il dû convaincre la haute direction des avantages à long terme d’une plate-forme d’intégration complexe. Il a souligné quelques facteurs clés. Du point de vue des TI, la plate-forme est de maintenance facile, ce qui contribue à garder les coûts d’intégration à long terme des TI à un niveau acceptable. En second lieu, elle offre des possibilités de production de rapports qui aident Bombardier à se conformer aux exigences en matière de vérification, comme celles qu’impose la Loi Sarbanes-Oxley. Enfin, en se dotant d’une plate-forme d’intégration robuste, Bombardier est capable de mettre en œuvre des intégrations rapidement lorsque la conjoncture économique le demande. Comme l’avait prédit M. Nasrallah, Bombardier a réussi à tirer parti de la mise en œuvre du Websphere Business Integrator dans des projets touchant les ressources humaines et les finances; elle est aussi parvenue à faciliter une intégration plus serrée avec ses partenaires d’affaires.

À l’instar de Bombardier, de nombreuses entreprises voient la nécessité d’éliminer la saisie manuelle des données comme un premier pas vers la mise en œuvre d’une plate-forme d’intégration. Étonnamment, l’obligation de saisir à répétition les données d’un système à l’autre est très courante; on peut d’ailleurs lire dans une brochure publiée par la Business Application Software Developers Association que « 95 % des documents utilisés pour la saisie des données sont produits par ordinateur ». Pendant que les organisations s’efforcent d’en faire davantage avec des ressources réduites, ce type de tâche manuelle très redondante constitue une cible de choix pour la réduction des coûts. Par ailleurs, les tâches manuelles répétitives sont non seulement coûteuses, mais aussi une source d’erreurs, de sorte que l’intégration peut également se traduire par une amélioration sensible de la qualité.

Autre facteur qui incite les entreprises à se tourner vers l’intégration : la nature interactive de nombreux projets de TI. De par leur nature, les logiciels d’application pour entreprise, comme les logiciels de gestion de la relation client (CRM), de gestion de la chaîne d’approvisionnement (SCM) et de planification des ressources (ERP) dépendent nécessairement du partage des données et des procédés opérationnels avec d’autres applications, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Prenons le cas de la gestion de la chaîne d’approvisionnement : pour être en mesure de visualiser sa gestion en mode « tableau de bord », il faut disposer de liens directs avec les systèmes informatisés d’achats, d’entreposage et de transport et avec ceux des fournisseurs. C’est pourquoi plus de la moitié du budget de mise en œuvre de tels projets est souvent affectée à l’intégration.

La mise en œuvre d’un projet d’intégration ne résulte pas toujours d’une décision prise à l’interne, puisque dans certains cas, elle est dictée par la nécessité de conserver un important client ou partenaire. À cet égard, M. Nasrallah cite plusieurs exemples observés chez Bombardier. Ainsi, un important transporteur aérien annonça que, dorénavant, il ne passerait plus de commandes de pièces par téléphone et qu’il devait pouvoir commander automatiquement par l’intermédiaire d’une interface sur le Web. Un contrat d’externalisation avec la société américaine CAT Logistics a renforcé le besoin d’intégration. En effet, cette dernière se charge du prélèvement et de l’emballage des pièces commandées ainsi que de la mise à jour des systèmes de distribution, de sorte qu’il fallait négocier des liaisons en temps réel entre les systèmes informatiques de Bombardier et ceux de CAT Logistics. Dans un cas particulier, Bombardier disposait d’un système d’envoi de télécopies de renseignements mis à jour, qu’il fallait doter d’une liaison automatisée en temps réel afin de satisfaire aux exigences de CAT Logistics.

Les petits pas

L’intégration ne se résume pas au simple fait de réduire les coûts et de se conformer aux exigences des clients et des partenaires. Certaines entreprises tirent profit de l’interopérabilité dans le cadre de démarches très proactives, comme le fait d’accroître leur présence sur le marché ou de se donner plus de potentiel en multipliant les partenariats. Le groupe Mark Anthony, qui fabrique en Colombie-Britannique la limonade Mike’s Hard Lemonade et d’autres boissons commerciales, constitue un bon exemple de ce type de stratégie. Les compétences de base de Mark Anthony sont la gestion de ses marques et de sa chaîne d’approvisionnement. L’entreprise ne possède aucune installation pour fabriquer, mettre en bouteilles, expédier ou distribuer le produit, toutes ces opérations étant confiées à des partenaires. En outre, elle ne peut compter que sur une organisation relativement petite pour assurer la distribution de son produit sur les marchés canadien et américain.

Mark Anthony a donc décidé de construire une plate-forme d’intégration fondée sur le système Microsoft Biztalk et mise en œuvre par l’intégrateur Sunaptic Solutions de C.-B. Ainsi, l’entreprise dispose des outils dont elle a besoin pour suivre de près les paramètres tels que les niveaux de stock, les tendances de la distribution et les formules de composition du produit, le tout grâce à une communication directe avec une vaste gamme de systèmes informatiques. En outre, elle peut assurer la circulation de l’information cruciale en tout temps (24 heures sur 24, sept jours sur sept) et donc, offrir un meilleur service aux détaillants peu importe leur fuseau horaire.

Bien que l’intégration ne pose pas vraiment de problèmes pour des entreprises comme Mark Anthony, elle ne représente pas une solution miracle pour autant. Comme le souligne Mike Hilton, président de Sunaptic Solutions, une plate-forme d’intégration entraîne un investissement considérable qui n’est pas toujours justifié. Si l’intégration se résume à une liaison ponctuelle, comme un lien permettant de transmettre par voie électronique les déclarations de revenus au fisc ou l’information sur la vérification, il existe des outils plus économiques. Par exemple, pour une fraction du coût de la plate-forme d’intégration, l’entreprise peut recourir à une approche par programmation manuelle, qui consiste à embaucher un programmeur afin qu’il crée une simple interface au moyen d’outils et de protocoles standard. M. Hilton recommande donc d’examiner la complexité des processus en cause, ainsi que le volume prévu. Dans certains cas, il est même préférable de s’en tenir aux procédés manuels. « Un client qui s’était adressé à nous n’avait pour tout volume de transactions qu’environ sept factures par mois, explique M. Hilton. Dans ce cas, quel est l’avantage d’automatiser le processus? »

Pour ce qui est de Mark Anthony et de ses autres clients, la société Sunaptic Solutions adopte une approche conservatrice et modulaire, qui consiste à mettre en œuvre des sous-projets et à en vérifier la réussite avant de passer à la prochaine étape. « Nous divisons pour mieux régner, affirme M. Hilton. Nous recherchons des situations qui nous permettent de mesurer la valeur du projet pour l’entreprise et de constater les résultats obtenus dès la fin du trimestre. » Dans le cas de Mark Anthony, le meilleur exemple est le recours à un système intégré pour diffuser les changements apportés aux formules de composition du produit dans les différentes usines de production. On s’attend à ce que cette initiative se traduise par des avantages mesurables, car elle permettra d’éliminer un système manuel d’envois par télécopieur qui nécessitait beaucoup de supervision.

Cette démarche pragmatique et graduelle est tout à fait représentative de l’orientation strictement affaires qui caractérise la plupart des projets de nos jours. On est bien loin des gigantesques projets technologiques d’intégration d’applications d’entreprise que l’on préconisait (et que l’on tentait même parfois) à l’époque glorieuse des sociétés point com. À cause des répercussions négatives de cette approche antérieure, l’intégration des applications a eu mauvaise presse, comme le fait remarquer Neil Kenyon, vice-président aux ventes et au marketing chez Five by Five Software. À titre d’exemple, il cite un client qui lui a dit un jour : « Je ne veux pas d’intégration, mais j’aimerais bien que mes différentes applications puissent échanger entre elles. »

Sur le plan pratique, cette approche suppose la définition et la codification des processus opérationnels que l’on prévoit automatiser lorsque deux ou plusieurs applications auront été intégrées. Il peut s’agir de processus simples, comme l’analyse de crédit d’un nouveau client ou la vérification du stock d’une pièce particulière. Il peut aussi s’agir de processus d’approvisionnement très élaborés fondés sur des règles administratives complexes.

Les risques et les exceptions

Pour pouvoir réaliser le mappage des processus, il faut obtenir beaucoup d’information de la part des détenteurs du processus opérationnel, ce qui suppose généralement que l’analyste des systèmes de gestion et les utilisateurs finals travaillent côte à côte pendant un certain temps. « On doit bien étudier chaque étape des exigences de l’utilisateur final », explique M. Kenyon. Il faut prendre soin de n’omettre aucun détail. « Là où la plupart des projets tournent mal, ajoute-t-il, c’est au niveau des exigences et du champ d’application, c’est-à-dire les débordements de dernière minute, du genre “on a oublié un détail” ou “ajoutons ceci”. »

La codification peut s’avérer une démarche délicate. Comme le souligne M. Kenyon, « les intégrations comportent toujours leur lot d’exceptions ». Par exemple, il se peut que les notes de frais de plus de 20 000 $ doivent être approuvées suivant une procédure particulière. Or, si l’on n’a pas prévu cette exception, lorsque le processus aura été automatisé, « le système pourrait fort bien maintenir une note de frais de 21 000 $ dans une boucle jusqu’à ce qu’elle réponde aux paramètres établis ». De tels trous noirs sont fréquents lorsque l’intégration est codifiée manuellement et sans mécanismes de contrôle et de contrepoids. « C’est d’ailleurs pour cette raison que l’on a inventé les intergiciels », affirme M. Kenyon.

Le fait que certains processus ne peuvent être automatisés sans perdre de leur valeur constitue un autre écueil majeur. Mike Hilton de Sunaptic Solutions est à l’affût de tels processus. Par exemple, dans les opérations d’achats, il arrive parfois que les bonnes relations et un esprit de décision rapide peuvent faire toute la différence. M. Hilton cite le cas où « un important détaillant vous dit : « Incidemment, nous venons de recevoir une livraison de X; la marchandise est endommagée, mais elle pourrait néanmoins répondre à vos besoins ». Il se peut que l’acheteur y trouve tout à fait son compte, mais aucun système ne pourrait prévoir un tel scénario. » M. Hilton fait remarquer que dans certaines situations, ce sont les solutions hybrides (c’est-à-dire des processus comportant à la fois des composants manuels et automatisés) qui conviennent le mieux.

Les grands cabinets d’experts-conseils, comme Services mondiaux IBM et CGI de Montréal, effectuent eux aussi beaucoup de travail sur le terrain. « Les entreprises ne connaissent pas en détail leurs processus opérationnels », explique John Donaldson, directeur des ventes chez IBM Websphere. Un trait commun caractérise l’approche de ces deux cabinets d’experts : la quête permanente de l’intégration. Par conséquent, les résultats attendus sont planifiés de façon à ce que leur utilité soit maximale dans le cadre de projets d’intégration futurs. Autrement dit, on a généralement recours à des composants d’intégration réutilisables, à des architectures d’intégration standard et à des centres de compétence en intégration.

Hugh Fletcher, conseiller principal chez CGI, décrit l’approche en trois étapes adoptée par sa société lorsqu’elle travaille au processus d’intégration avec ses clients. La première étape consiste à examiner les récurrences et processus de haut niveau, ce qui se traduit par l’élaboration de diagrammes de processus généralement présentés à l’aide d’un logiciel graphique tel que Visio. Une fois ces processus bien définis, on produit des documents détaillés sur les exigences applicables aux processus que l’on souhaite automatiser. À l’instar de ce qui se fait dans les plus petites firmes, comme chez Five by Five ou Sunaptic Solutions, cette étape suppose des rencontres personnelles avec les utilisateurs finals ainsi qu’avec les cadres et autres experts. L’étape finale consiste à introduire ces exigences dans une architecture d’intégration qui reflète les objectifs à court et à long terme.

La sélection des intergiciels d’intégration fait partie de ce processus et comporte certains risques particuliers. En effet, la plupart des technologies d’intergiciel sont exclusives, de sorte qu’il faut souvent prévoir des ajustements ou des incompatibilités. Il existe également plusieurs sous-catégories d’intergiciels, et bon nombre sont conçus spécifiquement pour des applications précises. Compte tenu de tous ces facteurs, les environnements intergiciels ne sont pas aussi simples et transparents qu’on l’aurait souhaité au départ.

On peut cependant espérer que de nouvelles normes viennent simplifier le domaine de l’intégration. C’est ainsi que l’avènement tant souhaité des services Web devrait déboucher sur une nouvelle ère d’interopérabilité normalisée entre les différentes applications. En définissant des protocoles universels pour la structuration et l’étiquetage des composants ou des services au sein d’une application, la normalisation facilitera la mise en œuvre des solutions d’intégration modulaires, peu importe la plateforme. On pourra du même coup réduire la dépendance à l’égard des intergiciels. Des intervenants majeurs, comme CGI et IBM, appuient solidement cette tendance; c’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles ils préconisent fortement les stratégies à composants communs décrites ci-dessus.

La plupart des entreprises disposent d’une masse d’informations qui pourraient être mises en commun dans le cadre d’une approche de service centralisée. Les vérifications de carte de crédit, de niveau de stocks, l’identification des employés ou l’affichage du calendrier des activités de l’entreprise sont autant de services qu’il serait possible de définir comme des services universellement disponibles sur le Web. Cela aurait pour avantage d’éliminer la redondance et les interventions manuelles actuellement associées à ces services.

Lorsqu’il est question de la mise en commun de services, le véritable défi est de s’entendre sur les normes à retenir. Pour que la vérification des cartes de crédit puisse fonctionner de façon universelle, toutes les parties intéressées au sein de l’organisation doivent accepter les paramètres applicables à la vérification. Si les représentants de la division A veulent instaurer un mécanisme de sécurité supplémentaire sous la forme d’un drapeau jaune, tandis que les responsables de la division B préféreraient ignorer ce drapeau, il faut trouver une façon de combler ces besoins divergents. On doit aussi s’entendre sur la façon de traiter les renseignements confidentiels, de se conformer à diverses réglementations, et ainsi de suite. Tout cela donnera évidemment lieu à bien des débats lorsque les parties intéressées se pencheront sur les diagrammes de processus et chercheront à établir la nature profonde de l’entreprise. Mais il s’agit là sans doute d’une démarche bénéfique que toutes les entreprises devraient entreprendre de toute façon.

Jacob Stoller est un dirigeant de Stoller Strategies, cabinet torontois d’expertise- conseil spécialisé dans les technologies de sécurité.

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