Comment gagner la course aux talents

Un plan en sept étapes pour recruter les meilleurs éléments

par Greg Ford

Il se peut que votre entreprise ait actuellement quelques postes à pourvoir. Le service des ressources humaines a beau faire, il ne réussit pas à trouver assez de bons candidats. Que vous soyez chef de service ou un simple employé surchargé, il est toujours frustrant d’attendre qu’une nouvelle recrue se joigne à l’équipe pour accomplir une partie du travail. Or, il semble que ce problème ne soit pas près de disparaître. En fait, la situation risque même d’aller en empirant — et de beaucoup.

La pénurie de main-d’œuvre qui se profile à l’horizon est comparable à un camion semi-remorque sans freins qui dévalerait une montagne, et la plupart des chefs de service se tiennent au beau milieu de la route sans savoir où aller. À la fin des années 1990, le prestigieux cabinet de conseil McKinsey & Company a publié The War for Talent, une étude qui abordait quelques-uns des problèmes associés à la pénurie des effectifs qui existait alors. Aujourd’hui, sept ans plus tard, on entrevoit une longue période de pénurie d’une gravité sans précédent.

Selon John Sullivan, professeur de sciences commerciales et auteur, qui a été surnommé le Michael Jordan de l’embauche, nous assisterons à une « Seconde Guerre mondiale des talents » dès 2005. Conseiller auprès de sociétés du palmarès Fortune 500, il ne cesse de répéter à ses clients de se préparer à une guerre aux talents d’envergure internationale qui éclipsera la première course aux talents des années 1990.

De son côté, la société de conseil Watson Wyatt prévoyait récemment que si la croissance économique se maintient à 3 % et que la productivité grimpe de 1,75 %, le Canada risque de faire face à un manque de 1,2 million de travailleurs en 2020. Plus concrètement, cela voudrait dire que dans votre milieu de travail, un poste sur treize deviendrait vacant.

Toutes les entreprises doivent par conséquent procéder de façon plus réfléchie. En premier lieu, il faut prendre conscience que le recrutement ne relève pas uniquement de la fonction des ressources humaines. Si vous êtes un cadre ayant des postes à combler, vous êtes un chasseur de têtes, que vous le vouliez ou non. Au même titre que les autres cadres de votre organisation, vous devez accorder une plus grande place à cette facette de votre travail et vous rendre responsable du recrutement et du maintien des effectifs, tout comme vous le faites pour les indicateurs clés de performance et les critères d’évaluation d’autres aspects de votre fonction. Pour relever ce défi, il vous faut un plan de recrutement.

Chaque année, les gestionnaires passent des semaines à établir le budget ou le plan de marketing, alors que les entreprises n’ont souvent pas de plan de recrutement. Or, sans un personnel talentueux, votre budget et votre plan de marketing ne riment à rien. Tout repose sur la qualité de vos employés!

Un bon point de départ consiste à réaligner les processus d’affaires et à considérer les employés éventuels comme des clients. Le plan de recrutement devrait ressembler à un plan de marketing et servir à vendre votre entreprise aux candidats convoités. Comme dans un plan de marketing, il faut analyser les clients, évaluer leurs besoins, définir une proposition de vente unique, fixer un prix, créer des réseaux pour rejoindre le client, établir des objectifs de part de marché et assigner les fonctions et les responsabilités.

Analyser les clients. Quels sont les talents sur le marché? Où se cachent-ils? Quelles compétences et réalisations de ces candidats pourraient vous être utiles? Dans quelle mesure ces employés sont-ils heureux dans leur poste actuel? Parfois, il est logique de rechercher les employés les plus brillants, mais quelquefois, ces employés vedettes sont satisfaits de leur travail et, quelle que soit votre offre, ils ne voudront pas bouger. Apprenez à les évaluer correctement de façon à ne pas perdre votre temps.

Évaluer les besoins du client. Analysez ce que recherchent les employés les plus performants. Veulent-ils plus d’argent, des vacances plus longues, un horaire de travail plus souple? Ou recherchent-ils « un emploi stimulant et gratifiant », cette réponse vague qu’on retrouve toujours en tête de liste des sondages sur la satisfaction des employés? Déterminez exactement où en sont les candidats dans leur carrière et quels sont leurs objectifs. Pour obtenir ces renseignements, vous devrez chercher à savoir ce que ces personnes doivent réaliser pour être satisfaites au travail.

Définir votre proposition de vente unique. Que peut offrir votre entreprise que les autres employeurs n’ont pas? Qu’est-ce qui fait que les employés aiment travailler au sein de votre société? Le produit? La culture d’entreprise? Les possibilités de formation? Peut-être est-ce la perspective d’avoir comme mentor un spécialiste reconnu. Ou peut-être est-ce l’équipement de pointe avec lequel votre candidat a toujours rêvé de travailler.

Si votre entreprise n’offre pas actuellement ce que recherche le client, est-elle disposée à faire preuve de souplesse et à trouver une façon de le lui procurer? Peut-être est-ce aussi simple (ou compliqué) que de mettre en place une garderie ou un centre de conditionnement physique. Peut-être les vacances de quatre semaines que vous proposez éclipseront-elles l’offre de trois semaines de votre concurrent. Ou encore peut-être réussirez-vous à convaincre le candidat potentiel de joindre vos rangs en lui promettant un temps de déplacement réduit.

Fixer un prix. Quelles sont les attentes de votre candidat en matière de salaire, non seulement à l’heure actuelle, mais pour l’année ou les deux années à venir? Passez en revue vos grilles salariales et déterminez si vous êtes concurrentiel ou si vous accusez un retard par rapport au marché. Combien vous coûtera votre employé vedette? Pouvez-vous vous payer de tels employés? Si la réponse est non, il y a de bonnes chances que quelqu’un d’autre soit en mesure de le faire.

Créer des réseaux. Comment parviendrez-vous à rejoindre des candidats de haut niveau? Différents moyens peuvent faire partie de votre stratégie : annonces dans les journaux, babillards sur Internet, salons de l’emploi, programmes internes de recommandation et bureaux de placement universitaires. Des études démontrent toutefois que les éléments les plus performants ne cherchent pas de travail et ne lisent donc pas les annonces. Un sondage d’Ipsos-Reid réalisé il y a quelques années pour Hotjobs.ca a révélé que 69 % des répondants n’avaient jamais consulté de babillards électroniques d’emploi. Autrement dit, si vous comptez uniquement sur le babillard d’emploi, vous vous coupez des deux tiers de la population que vous souhaitez atteindre.   

Il est impératif que vous confiiez à quelqu’un la recherche active de candidats de valeur. Cette personne peut être un chasseur de têtes dont vous avez retenu les services, ou un membre de votre organisation qui consacre une partie de son temps de travail à cette activité.

Établir des objectifs. Que cherchez-vous à accomplir? Vous ne réussirez pas à recruter chaque employé talentueux sur le marché, mais si vous vous fixez des objectifs d’embauche réalistes et réalisables, alors votre taux de succès devrait s’améliorer. De quels types d’employés avez-vous besoin? Combien d’employés embaucherez-vous? Dans quel laps de temps?

Le maintien des effectifs est le second volet de la course aux talents et vous devez aussi déterminer vos objectifs à cet égard. Communiquez avec vos bons employés et cherchez à savoir ce qu’il faut faire pour qu’ils vous restent fidèles. Établissez des délais à respecter pour l’embauche et le maintien des employés performants et visez à respec-ter ces échéanciers comme vous le feriez dans le cas du budget ou du plan de marketing.

Assigner les responsabilités. N’oubliez pas : vous êtes tous des chasseurs de têtes maintenant, alors l’embauche et la fidélisation des employés incombent à chaque cadre, et non seulement aux ressources humaines. Cette responsabilité devrait figurer parmi les fonctions importantes dans les descriptions de tâches des cadres, et des indicateurs de rendement devraient être définis en fonction d’objectifs établis. Chez General Electric, on tient chaque gestionnaire responsable de la perte d’un employé vedette. Cette société qui compte plus de 100 000 employés et qui est constamment en mode de recrutement et de licenciement ne perd que 1 % de ses meilleurs éléments. Comment parvient-elle à obtenir un taux de fidélisation aussi exceptionnel? Est-ce parce qu’elle est un bon employeur? Sans doute, mais ce n’est pas la seule raison. Comme le dit le vieil adage, « pour obtenir un résultat, il faut établir des objectifs ».

La nouvelle stratégie de recrutement des gestionnaires devrait reposer en partie sur la directive suivante : Soyez toujours en mode de recrutement. N’attendez pas d’avoir un poste vacant pour rechercher la bonne personne pour le combler. La plupart des employeurs se concentrent sur les postes à pourvoir. En d’autres mots, ils attendent qu’un poste soit vacant avant de chercher du personnel, ce qui réduit grandement leurs chances de trouver le candidat idéal maintenant. Soyez toujours à la recherche d’excellents candidats et essayez de leur créer un poste qui leur conviendra.

Les entreprises les plus prospères embauchent de bons candidats, elles les forment, leur offrent un perfectionnement dans différents secteurs, et neuf fois sur dix, ces employés talentueux trouvent le poste qui leur convient, soit parce que quelqu’un a quitté, soit parce qu’ils se sont définis un nouveau rôle. Les bons éléments apportent une valeur ajoutée très rapidement à l’organisation. Un rapport publié par McKinsey & Company il y a quelques années indiquait que la contribution des employés les plus productifs d’une entreprise est de 50 % à 100 % supérieure à celle de la moyenne des employés moins performants. « Même si pour garder un employé de haut niveau, vous devez lui verser un salaire de 40 % plus élevé, indique le rapport, votre investissement se traduira par un rendement du capital investi de 300 % en un an. »

Si vous ne parvenez pas à créer un poste pour ces candidats exceptionnels immédiatement, assurez-vous néanmoins de rester en contact avec eux et cultivez ces relations comme vous le feriez avec un client qui n’est pas nécessairement prêt à acheter immédiatement, mais qui pourrait un jour le devenir.

Beaucoup diront qu’il n’est pas judicieux de faire du recrutement une préoccupation constante des cadres supérieurs — que cette approche est inefficace, dérangeante et coûteuse. Or, l’échec aussi.

Certaines études montrent que le coût entraîné par la formation d’un nouvel employé peut atteindre plus de 25 000 $. Un rapport récent  d’Ernst & Young a établi que le coût réel d’un départ est égal à 150 % du salaire de l’employé. Autrement dit, dans le cas d’un poste assorti d’un salaire de 75 000 $ par année, il en coûte à l’entreprise 112 500 $ pour perdre le titulaire du poste puis pour le rembaucher.

De nombreux lecteurs n’apprennent ici rien de nouveau. Certains ont déjà préparé leur organisation à cette course aux talents qui s’annonce. Cependant, pour beaucoup d’autres, cette perspective constitue un virage important par rapport à leurs attitudes et à leurs valeurs d’entreprise. C’est maintenant que doit s’opérer le changement. Si une entreprise adopte une stratégie de recrutement mesurable et lui accorde toute l’attention qu’elle mérite, ses chances de remporter cette nouvelle guerre des talents sont excellentes.

Greg Ford (gford@aplin.com) est chef national de la pratique chez David Aplin Recruiting.

Haut