Un gestionnaire soucieux du bien-être de ses employés

Vos techniques de gestion aident-elles votre équipe ou lui nuisent-elles? Une nouvelle étude indique que la majorité des gestionnaires pourraient encore grandement s’améliorer.

par Debbie Therrien

Lorsqu’on demande aux employés de citer les facteurs ayant une incidence négative sur leur productivité, la mauvaise gestion arrive au premier rang. Pensez-vous être un gestionnaire soucieux du bien-être de vos employés? Selon une étude récente, il se pourrait que ce ne soit pas le cas, puisque seulement de 30 % à 50 % des employés interrogés accordent une note élevée à leur supérieur à ce chapitre.

Autrefois, les principes de bonne gestion s’appuyaient sur des règles simples. Le patron disait aux employés quoi faire et les employés obéissaient. Personne ne prenait en considération les sentiments des travailleurs. On se soumettait à l’autorité. La peur régnait en maître dans l’environnement de travail. Puis, les choses ont changé. 

Désormais, les travailleurs s’attendent à être traités avec respect et honnêteté. À défaut de quoi, ils changent tout simplement d’emploi. Ou, pire encore, ils n’osent rien dire et restent.

Dépassées, les pratiques et politiques de gestion hiérarchiques et descendantes ne fonctionnent tout simplement pas avec les travailleurs intellectuels d’aujourd’hui, qui veulent être consultés. « Les entreprises doivent grandement améliorer leur gestion des ressources humaines, sans quoi elles ne parviendront pas à recruter de nouveaux employés ou à garder ceux déjà en poste », soutient Linda Duxbury.

Une transformation des cultures

Dans le cadre de leur étude hautement publicisée sur les enjeux de la conciliation travail-famille, Linda Duxbury, professeure agrégée à l’Université Carleton, et Chris Higgins, professeur agrégé à l’Ivey Business School, ont cherché au cours des deux dernières années à définir les traits distinctifs des gestionnaires soucieux ou non du bien-être de leurs employés. Ils ont recueilli des données auprès de 27 200 employés de la fonction publique et du secteur privé et ont réalisé des entrevues avec plus de 4 000 employés.

Ces travaux ont permis à Linda Duxbury et Chris Higgins de dégager plusieurs observations clés. On y apprend qu’il ne suffit plus, aujourd’hui, d’offrir aux employés des conditions de travail flexibles et des mesures favorables à la famille. Les organisations doivent modifier leur culture et l’attitude de leurs gestionnaires de manière à favoriser un changement permanent, puis elles doivent suivre de près les progrès et les mesurer.

Fait intéressant à noter, si les données démographiques de la main-d’œuvre canadienne ont changé, beaucoup d’employeurs qui comptent parmi leurs rangs des gestionnaires soucieux du bien-être de leurs employés n’ont pas modifié leur structure de travail et la gestion de leurs ressources humaines (p. ex., 70 % des Canadiens font toujours du « 9 à 5 »).

Aujourd’hui, on constate une grande inégalité dans les lieux de travail, car les supérieurs ont la responsabilité d’une proportion importante des avantages offerts. Les gestionnaires axés sur le bien-être des employés, qui fondent leurs décisions sur les circonstances plutôt que sur les « règles », font état d’un niveau de stress moins élevé et d’une plus grande productivité que les employés qui travaillent pour des gestionnaires inflexibles.

Beaucoup de Canadiens semblent également éprouver de réelles difficultés à concilier les exigences professionnelles et les besoins familiaux. Les employés aux prises avec un conflit travail-famille plus marqué sont plus susceptibles de déclarer des niveaux plus élevés de stress professionnel, de dépression et d’absentéisme et sont aussi moins satisfaits de leur travail et moins dévoués à leur organisation.

Un comportement axé sur le bien-être des employés

Il peut se révéler utile de déterminer les principaux comportements favorables ou non favorables à l’égard des employés dans le cadre du processus d’évaluation du rendement, des décisions d’embauche et de promotion fondées sur le comportement, des programmes de formation en gestion et des séances de sensibilisation. Si les perceptions varient d’une entreprise à l’autre, il existe néanmoins un fort consensus chez les employés sur les comportements qu’ils jugent favorables.

Un gestionnaire soucieux du bien-être de ses employés :

1. établit un dialogue avec ses subalternes — il communique les informations, demande aux employés leur opinion, donne fréquemment une rétroaction, organise régulièrement des rencontres en tête à tête;
2. fait des commentaires positifs — il reconnaît le travail bien fait et montre qu’il croit que les employés ont les habiletés nécessaires pour bien exécuter des tâches difficiles;
3. encadre ses employés — il met à profit leurs habiletés, il les appuie devant les supérieurs hiérarchiques, il encourage leur autonomie au travail et les aide à tirer des leçons de leurs erreurs;
4. respecte l’autonomie de ses employés — il les encourage à prendre leurs propres décisions et à mener un dossier du début à la fin;
5. est conscient que les employés ont une vie à l’extérieur du travail — il leur permet d’aménager leur horaire et de tirer avantage de formules de travail flexibles.

Un comportement non axé sur le bien-être des employés

Un gestionnaire non soucieux du bien-être de ses employés :

1. n’est pas doué pour les communications interpersonnelles — il s’adresse aux employés seulement quand ces derniers font une erreur et il leur parle de ce qu’ils n’ont pas fait plutôt que de ce qu’ils ont accompli;
2. ne témoigne aucun respect envers les employés — il les traite comme si leur poste était un emploi de second ordre, il a une attitude différente envers les cadres et les non-cadres, il passe sa frustration sur les employés en période de crise, il interrompt et critique les employés devant des collègues;
3. ne laisse aucune autonomie aux employés — il vérifie constamment leur travail;
4. met l’accent sur les heures de travail plutôt que sur les résultats — il a des attentes irréalistes quant au travail qui peut être accompli en une journée, il fait en sorte que les employés se sentent coupables de prendre des congés de maladie ou de s’absenter pour des motifs familiaux, il fait des commentaires négatifs sur les priorités d’un employé quand ce dernier quitte plus tôt;
5. a un comportement inégal — il fait preuve de favoritisme lorsque vient le temps d’assigner les tâches ou de faire des recommandations pour des promotions, il offre son soutien à l’employé dans le privé puis le désavoue en public, il dit à l’employé ce qu’il veut entendre puis agit de manière différente.

Pourquoi une entreprise devrait-elle se préoccuper du soutien offert par ses gestionnaires tant que le travail se fait? « Notre enquête montre que lorsque les supérieurs adoptent des comportements axés sur le bien-être des employés comme ceux cités plus haut, on note une augmentation de la productivité, tandis que les comportements inverses ont des répercussions néfastes sur les résultats financiers », explique Linda Duxbury. En outre, pendant que de nombreux dirigeants d’entreprise se creusent la tête pour trouver une façon de remplacer un comportement autoritaire par une approche axée sur les gens, les employés naviguent sur le Web à la recherche de perspectives professionnelles plus intéressantes dans un marché du travail vigoureux; d’autres s’en vont.

Revoir le système

Selon une étude réalisée par le Conference Board du Canada en l’an 2000, plus de 83 % des 126 sociétés canadiennes interrogées ont affirmé « manquer de main-d’œuvre spécialisée et plus de 60 % d’entre elles s’attendaient à voir cette pénurie de personnel qualifié s’aggraver au cours des années à venir ». De plus, une enquête menée en 2003 par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante a révélé que 49 % de ses membres considéraient la pénurie de main-d’œuvre qualifiée comme l’un de leurs grands problèmes.

Dans un effort pour mettre en œuvre le programme, les entreprises qui ont participé à l’étude de Linda Duxbury explorent actuellement diverses initiatives pour améliorer leur comportement à l’égard des employés. Beaucoup ont eu recours avec succès à la rétroaction à 360 degrés, à la formation en gestion du personnel et à des activités de modélisation ou de mentorat avec des gestionnaires chevronnés. D’autres se sont abstenus de donner des promotions à des gestionnaires qui n’étaient pas soucieux du bien-être des employés, envoyant du même coup un message clair aux gestionnaires éventuels.

Au terme de son étude, quels éléments ont causé les plus grandes surprises à Linda Duxbury?

• Les femmes ne seraient pas de meilleures gestionnaires que les hommes.
• Il existe beaucoup de très bons gestionnaires.
• Certains gestionnaires sont bons malgré leur environnement ou les attentes propres à leur culture.
• Beaucoup de supérieurs soutiennent vraiment leurs employés et se préoccupent de leur bien-être.
• Les bons gestionnaires sont ceux qui sont compétents relativement à l’aspect « humain » de leur travail.

Les comportements de gestion axés sur le bien-être des employés peuvent paraître aller de soi, mais ils ne semblent pas être mis souvent en pratique. Une étude montre que les entreprises qui s’efforcent d’offrir un soutien à leurs employés augmentent considérablement leurs chances d’obtenir un bon rendement. Quelle que soit sa position dans l’échelle administrative, un gestionnaire doit garder à l’esprit que ce sont les gens qui sont sur les premières lignes qui font rouler l’entreprise et il se doit de les soutenir.

« Les superviseurs sont, d’une certaine façon, les ligaments et les tendons d’une organisation, conclut Linda Duxbury. Ils assurent l’articulation. Sans eux, aucune jointure ne peut bouger. »

Debbie Therrien est une rédactrice pigiste établie à Hamilton, en Ontario.

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