Sous un ciel clair

Une petite entreprise canadienne conquiert le marché européen en réussissant le tour de force d’acquérir une société faisant deux fois sa taille. Elle y est parvenue grâce à une communication interne efficace, une bonne compréhension de son propre secteur et un solide processus de contrôle diligent.

par Robert Colman

À la fin de 2005, une petite entreprise de Waterloo a gagné un pari pour le moins audacieux : en acquérir une autre presque trois fois plus grosse, dans le but de renforcer sa position sur le marché européen et d’élargir sa gamme de produits. Cette acquisition — et la fusion des activités qui s’en est suivie, au Canada, en Suède et au Royaume-Uni — constitue un exemple d’un regroupement réussi et démontre bien l’importance de soigner les relations et de porter attention aux détails.

Faits l’un pour l’autre

Navtech Inc. est un chef de file mondial en logiciels d’exploitation en vol. Ses produits sont utilisés par des transporteurs aériens qui en tirent d’importants avantages concurrentiels : amélioration de la sécurité des vols, efficience optimale et réduction des coûts. Prenons l’exemple des solutions de régulation de Navtech, utilisées pour optimiser les trajectoires de vol. Au lieu d’un trajet en ligne droite, un itinéraire plus long peut être prévu au plan de vol parce qu’il tire parti des courants-jets, ce qui donne lieu à des économies de carburant. Cette technologie permet par ailleurs aux transporteurs de se conformer à de complexes règlements de sécurité nationaux et internationaux.

Il y a aussi le logiciel de planification des horaires des équipages qui réduit les coûts au minimum et augmente la satisfaction des employés. Cet outil permet la définition de paramètres (ancienneté, préférences pour les plans de vol, forum d’échanges) qui simplifient la gestion des horaires.

Navtech a connu une croissance soutenue au cours des dernières années : depuis que David Strucke, son PDG, est en poste, l’entreprise a été rentable durant 16 trimestres consécutifs. Pendant les années 1990 et au début des années 2000, elle a fait un certain nombre d’acquisitions, mais pour être un fournisseur de systèmes d’exploitation en vol entièrement intégrés, il lui manquait une pièce importante : une solution de production de graphiques et de données de navigation.

Les graphiques et les données de navigation servent à présenter à l’équipage les différents itinéraires possibles et tiennent, à cet égard, un rôle important dans le poste de pilotage. Dans le monde, trois entreprises seulement fournissent ce type d’information et, actuellement, la société américaine Jeppesen domine ce marché en Amérique du Nord.

« Nos clients nous disaient que si nous pouvions offrir des graphiques et des données de navigation, indique David Strucke, ils seraient heureux de faire affaire avec nous. Il nous fallait donc trouver le bon partenaire. EAG est devenue une piste intéressante il y a environ deux ans.»

EAG (European Aeronautical Group AB) était une filiale en propriété exclusive du Groupe SAS, une ligne aérienne et un voyagiste, depuis sa constitution en société distincte en 1995. Il y a deux ans, la société mère a décidé de se recentrer sur le transport aérien — son activité première — et a commencé à étudier des offres d’achat pour EAG.

EAG et Navtech étaient dans des situations opposées. « Nous poursuivions le déploiement de notre stratégie de marque en Europe, poursuit David Strucke, mais environ 75 % de notre chiffre d’affaires provenait de nos activités nord-américaines. De son côté, EAG faisait affaire principalement en Europe et n’arrivait pas à s’implanter en Amérique du Nord. »

Le défi de David Strucke était de présenter Navtech comme un atout pour EAG.

Première étape : nouer des liens

David Strucke a établi un premier contact avec le PDG d’EAG il y a deux ans et demi. « Après un an environ, nous avions bâti une solide relation, se rappelle-t-il. Le PDG était à l’aise avec nous et nos façons de faire. Il est également devenu très clair, au fil de nos discussions, que les cultures des deux sociétés avaient beaucoup en commun. EAG était de petite taille et ses dirigeants souhaitaient l’exploiter comme une PME. Ils tenaient à être proche des clients; ils voulaient faire preuve d’entrepreneurship et prendre des décisions pour répondre rapidement aux besoins de la clientèle. Cette culture ressemblait beaucoup à celle de Navtech, et faisait donc d’EAG un partenaire idéal. »

Navtech est très soucieuse du service à la clientèle. « Nous cherchons toujours à offrir à nos clients un niveau élevé d’expertise, près de chez eux, indique David Strucke. C’est pourquoi nous avons des bureaux satellites aux États-Unis et en Asie. Ainsi, il y a toujours quelqu’un sur le terrain pour répondre aux besoins de nos clients. Comme notre modèle d’affaires est axé sur des revenus récurrents, nous avons intérêt à investir dans la formation sur le service à la clientèle et les conférences ventes/utilisateurs pour maintenir nos rentrées de fonds. »

David Strucke insiste sur le fait qu’au bout du compte, c’est la réputation de Navtech qui a convaincu SAS d’accepter son offre : « Dans le cadre de l’entente, SAS demeure un client de Navtech/EAG durant trois ans. Bien entendu, le groupe préfère traiter avec une entreprise qu’il connaît. La relation établie avant la transaction et notre position sur le marché nous ont permis de gagner sa confiance. »

Accord du conseil d’administration

L’acquisition d’EAG par Navtech allait de soi pour une autre raison : la similarité de leurs profils. Les deux entreprises couvraient principalement le marché intermédiaire des transporteurs, tout en ayant toutes deux pour clientes des compagnies aériennes plus importantes — ce qui constituait un argument important pour convaincre le conseil d’administration.

« Nous devions démontrer au conseil comment cette acquisition s’intégrait à notre stratégie, poursuit David Strucke. L’idée n’était pas de damer le pion à notre puissant concurrent sur le marché nord-américain, mais simplement de tirer parti des forces des deux organisations pour émerger sur le marché international comme un solide numéro deux. »

David Strucke devait absolument maintenir une bonne communication avec le conseil d’administration tout au long du processus : « L’appui du conseil et des actionnaires était essentiel. Plus ils comprenaient ce qui se passait, plus rapidement nous pouvions aller de l’avant. »

Les principaux actionnaires de Navtech l’ont aidée à trouver un bon bailleur de fonds et ont eux-mêmes fourni leur apport. « Nos actionnaires et notre nouveau bailleur de fonds, ABRY Partners, de Boston, ont adhéré à la vision de l’entreprise. Je crois qu’ils sont conscients qu’il pourrait y avoir d’autres bonnes occasions de travailler ensemble dans l’avenir. »

L’importance du contrôle diligent

Le processus de contrôle diligent était également d’une importance capitale. « Nous avons travaillé dur tout au long de cet exercice, ajoute David Strucke. Lorsque nous heurtions un obstacle, nous attendions, puis nous revenions à la charge en abordant le problème d’un point de vue différent — jusqu’à ce que nous trouvions la solution. Il en est résulté un solide modèle financier et d’intégration. Au cours des trois mois qui ont suivi, nous n’avons eu pratiquement aucune surprise. Un contrôle diligent médiocre donne toujours lieu à de mauvaises surprises et peut mener à l’échec d’une intégration.»

David Strucke estime qu’il vaut mieux surestimer les efforts qu’exige un tel processus. « Déterminez le maximum d’efforts que vous pourriez avoir à fournir et dites-vous qu’il sera dépassé. Mais le jeu en vaut largement la chandelle : au bout du compte, vous atténuez les risques. »

Pour faciliter la gestion du contrôle diligent, le PDG de Navtech s’est entouré d’une solide équipe. « Nous avons travaillé avec de grands cabinets d’avocats de Boston (Choate, Hall and Stewart) et de Suède (Delphi), et avons reçu l’aide de KPMG et de Deloitte. Sur le coup, ces démarches semblaient très coûteuses, mais elles permettent de gagner une plus grande confiance dans le plan d’intégration postérieur à l’acquisition. »

La communication suit le rythme

À ce jour, le processus de fusion des deux organisations se déroule sans problème. Cela s’explique en partie par la complémentarité de leurs cultures, mais également par la communication efficace entre les divisions d’exploitation et les clients externes.

« Nous avons affecté des montants importants aux déplacements entre le Canada et l’Europe, explique David Strucke. Nous encourageons également les mutations d’employés entre nos bureaux européens et canadiens. Ce type d’échanges devrait favoriser la communication entre les bureaux. Par exemple, si un employé du Canada veut joindre quelqu’un en Europe, une personne ici lui indique à qui parler. C’est une façon pour nous de faire tomber les barrières entre les deux entreprises. Et nous veillons à ce que ceux qui font le saut en tirent le maximum. »

David Strucke a consacré énormément de temps et a beaucoup voyagé pour informer les employés et les clients, notamment pour les rassurer en leur expliquant que le changement aurait une incidence positive sur les niveaux  de service.

« Les affaires reposent sur les relations et nous voulons nous assurer que nous continuons de consolider les nôtres », conclut David Strucke. Aujourd’hui, en 2006, avec une clientèle stable de 250 transporteurs aériens dans le monde, Navtech entend bien profiter d’un ciel clair.

Robert Colman est rédacteur en chef de CMA Management.

5 conseils pour élaborer votre plan d’acquisition

1. Comprendre les besoins de vos clients. Qu’est-ce que vos clients attendent de vous? Leur offrez-vous un service essentiel pour eux? Comme toute autre décision d’affaires, une acquisition exige d’une entreprise qu’elle passe en revue ses compétences de base et comprenne clairement ses objectifs.

2. Bâtir une relation. Avant de mettre une offre sur la table, il  faut établir une relation avec l’autre partie. Et c’est également ainsi que vous arriverez à mieux cibler les objectifs.

3. Comprendre les similitudes et les différences culturelles. La culture d’une entreprise est un élément dont il faut tenir compte dans l’exploration des occasions de croissance. Si les cultures ne sont pas compatibles, l’intégration sera difficile et probablement pleine d’imprévus.

4. Ne pas lésiner sur le contrôle diligent — c’est essentiel. Comme l’indique David Strucke, PDG de Navtech, cet exercice coûtera plus cher que prévu, mais les dépenses additionnelles valent amplement la tranquillité d’esprit que vous en tirerez à long terme.

5. Communiquer. La communication avec toutes les parties en cause dans le cadre de l’acquisition est importante. N’oubliez pas que les clients sont tout aussi préoccupés que les employés par les retombées de l’acquisition sur les activités.

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