L’attaque préventive

En remettant en question les hypothèses à la base de votre stratégie d’entreprise, vous renforcez votre organisation. Comment votre équipe de direction gère-t-elle les choses en cette matière?

par Peter Wright

En affaires, la planification stratégique est au cœur de la réussite. Elle contribue à motiver tous les membres d’une organisation à réaliser les objectifs fixés et elle solidifie nettement la culture de l’entreprise. Cela dit, la haute direction doit aussi prendre en compte les situations potentiellement négatives afin de concrétiser cette vision de la réussite de l’entreprise et d’en assurer la durabilité.

Quelles conditions entraîneraient la perte de votre entreprise? Quelles circonstances pourraient mettre en péril l’organisation? Si votre principal concurrent achetait votre entreprise, quels postes de dépenses réduirait-il et quels éléments d’actif convoiterait-il? Certes, ce sont là des questions difficiles, mais il faut parfois envisager le pire pour le prévenir et pour assurer le succès de son entreprise.

Le point de vue d’un tiers

Il n’est pas agréable de penser à l’échec de son organisation; la chose peut même être affolante. Dans la vie — comme en affaires, d’ailleurs —, personne n’aime songer à l’échec, et encore moins décortiquer pareil scénario. Pourtant, s’il a lieu dans des conditions « contrôlées », un tel examen peut se révéler l’un des exercices les plus utiles et les plus instructifs qui soient. En élaborant le scénario du pire, la direction doit :

• examiner d’un œil critique, remettre en question et mettre à l’épreuve la stratégie maîtresse de l’entreprise;
• jeter sur l’entreprise un regard objectif, comme le ferait un tiers;
• déterminer avec une grande acuité les faiblesses, les lacunes et les possibilités de l’entreprise;
• situer l’évaluation traditionnelle des risques dans un contexte plus large et plus utile;
• innover véritablement pour trouver de nouvelles sources de croissance et de vigueur;
• se donner les moyens de reconnaître, avant qu’il ne soit trop tard, les signes avant-coureurs d’une catastrophe; et
• réfléchir aux véritables enjeux dont on ne parle habituellement pas.    

Un tel exercice est on ne peut plus simple. Qui n’a pas assisté à des ateliers et à des réunions « extra-muros » visant à élaborer une vision pour l’avenir et une stratégie en vue de la matérialiser? Dans sa forme classique, un énoncé de vision type fait état de l’endroit où vous vous projetez et de la forme sous laquelle se présentera l’entreprise dans un avenir donné. Essentiellement, l’énoncé de vision traditionnel est un instantané de l’état auquel aspire l’entreprise.

Au lieu de définir cette aspiration, il est opportun d’envisager divers niveaux d’échec, de même que les événements, dépendants et indépendants de votre volonté, qui pourraient y contribuer. Voici quelques conseils utiles à cet égard.

• Entourez la rencontre du plus grand secret. La connaissance même d’un tel exercice pourrait alarmer et déconcentrer les employés. S’ils ignorent le contexte, les actionnaires, les clients et les concurrents tireront des conclusions erronées.
• Tenez les résultats secrets. La rencontre met en lumière vos lacunes et vos faiblesses : il faut éviter que les résultats tombent entre de mauvaises mains.
• Faites appel à un expert-conseil ayant de l’expérience en la matière. Un tel exercice peut très mal tourner s’il n’est pas dirigé par un spécialiste.
• Soyez prêt à donner suite aux conclusions. Si vous n’avez pas l’intention de prendre de mesures afin d’apporter les changements qui s’imposent, ne vous donnez pas la peine de faire l’exercice.
• Faites preuve d’un maximum d’ouverture et d’objectivité. La direction ne doit pas voir dans cet exercice une occasion de faire des critiques stériles et de se lamenter sur tout ce qui ne va pas dans l’entreprise.
• Veillez à obtenir des appuis en haut lieu. Si cet exercice n’est pas cautionné par le chef de la direction ou un dirigeant divisionnaire, il n’aura pas de retombées positives. Obtenez d’entrée de jeu les appuis nécessaires.

Une préparation soignée et un suivi rigoureux sont aussi importants que la réunion à proprement parler. Après la rencontre, vous devriez avoir une excellente idée du scénario de la pire éventualité. À l’instar d’un énoncé de vision traditionnel, une projection en cas d’échec sera plus valable si elle est stratégique, mais spécifique. Planifiez sur un horizon de trois à cinq ans afin d’asseoir la discussion sur des bases solides. Assurez-vous que les éléments débattus sont mesurables, de sorte que tout le monde sache clairement quels écueils il faut éviter.

Lever le mystère

Comme c’est le cas pour la planification stratégique traditionnelle, une fois que les périls ont été cernés, il faut dresser un plan; on doit ici prévoir des mesures précises assorties de délais et de responsabilités pour les membres de l’équipe de direction.

Le fait d’envisager l’échec comporte des avantages indéniables. Après vous être livré à cet exercice avec votre équipe de direction, vous allez constater que le défaitisme s’immisce beaucoup moins souvent dans les réunions courantes. Un peu comme lorsqu’on affronte ses peurs, le fait de considérer l’échec dépouille la chose d’une partie du mystère qui l’entoure et aide à y faire face plus sereinement. Lorsque des idées négatives seront avancées, les membres de l’équipe vont les examiner de façon plus réfléchie et plus critique; habituellement, on s’en tiendra davantage aux véritables enjeux.

Tous ceux qui ont vécu de près la chute d’une entreprise vous diront que les choses deviennent d’une limpidité cristalline lorsque la fin approche. Il n’y a rien de tel que de liquider une entreprise après son effondrement pour prendre du recul et saisir clairement les causes profondes de l’échec. Comme dans le cas d’un divorce, il est souvent plus facile de voir où les choses ont commencé à déraper lorsqu’il est trop tard pour agir.

Un tel exercice est pénible (cœurs sensibles, s’abstenir), mais ses résultats sont enrichissants.

Peter Wright (peter.wright@theplanninggroup.ca) est président de la société de conseil en gestion The Planning Group.

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