Revoir l’établissement des budgets et les analyses

Malgré l’existence de logiciels financiers de plus en plus efficaces, les entreprises demeurent réticentes à changer leurs vieilles habitudes. Les moyennes entreprises qui ont récemment opté pour le changement entrevoient des possibilités importantes pour leur service de comptabilité et leur organisation en général, grâce à des systèmes de soutien pour l’établissement des budgets et des prévisions.

par Robert Colman

On parle beaucoup, depuis quelques années, des problèmes associés à l’établissement des budgets et des prévisions au moyen de tableurs. Malgré l’inquiétude générale, un grand nombre d’entreprises ne font rien. Mais la conjoncture actuelle pourrait changer la donne, car les entreprises essaient de réagir rapidement aux fluctuations des coûts et à la hausse des prix du carburant. Toutefois, beaucoup d’acteurs, notamment les petites et moyennes entreprises (PME), tardent à investir dans des logiciels dont le coût diminue et qui renferment des fonctions leur permettant de consacrer plus de temps à la gestion financière stratégique.

Dans le sondage Business Finance/ALG Software Budget Reforecasting Survey de juillet 2003, 73 % des répondants ont indiqué qu’ils utilisent Excel. Ils étaient encore 69 % à le faire deux ans plus tard. Selon Bruno Caravaggio, directeur de l’expansion commerciale de Prophix Software, la situation est à peu près la même au Canada.

« Dernièrement, lors d’une conférence des utilisateurs, raconte-t-il, quelqu’un m’a dit qu’il passait 90 % de son temps à recueillir des données et peut-être 10 % à les analyser. Cela n’a rien d’inhabituel; en fait, c’est la norme. »

La remarque de Bruno Caravaggio semble confirmée par un sondage récent effectué à l’échelle internationale par IBM auprès de 900 directeurs financiers. D’après ce sondage, un tiers seulement des répondants se disent très efficaces pour aider le chef de la direction à assurer la croissance de l’entreprise.

Dans ce sondage, réalisé en collaboration avec l’Economist Intelligence Unit, près de la moitié des dirigeants ont indiqué que le personnel des finances se consacre essentiellement au traitement comptable et fiscal d’opérations. Seulement le quart d’entre eux participent à la prise de décisions. (Pour en savoir plus sur ce sondage, reportez-vous à la section « Échos et points de vue » du présent numéro.)

« Un des problèmes est qu’on utilise Excel comme un système multi-utilisateurs, alors qu’il n’a jamais été conçu pour cela, explique Bruno Caravaggio. Plus une entreprise croît et devient complexe, moins un tel système est apte à combler ses besoins. »

Mais il ne s’agit pas là d’une impasse. Les éditeurs de logiciels créent aujourd’hui des solutions adaptées aux exigences d’information et d’analyse des PME et ce, à des prix comparativement raisonnables et avec des délais de mise en œuvre assez courts. Les entreprises qui passent à des systèmes d’élaboration de budget et de prévisions plus spécialisés en constatent rapidement le potentiel.

Former les utilisateurs

Peter Fraser, CMA, directeur financier de l’Ontario College of Art and Design (OCAD), a récemment adopté un nouveau logiciel d’aide à l’élaboration du budget et des prévisions pour faciliter des changements au sein de l’établissement. Depuis longtemps, l’OCAD partageait un système d’information avec l’Université Brock pour les finances et pour les renseignements concernant les étudiants, mais comme l’explique Peter Fraser, « il nous manquait un modèle pour établir des prévisions budgétaires ».

L’OCAD est en pleine croissance, le nombre d’étudiants étant passé de 2 000 à 3 500 en deux ans. « Notre nouveau bâtiment (dessiné par l’architecte britannique avant-gardiste Will Alsop) nous a aidés à attirer la clientèle, indique Peter Fraser, et le nombre d’inscriptions d’étudiants étrangers augmente. Nous mettons aussi en place des programmes de deuxième cycle. Compte tenu de tous ces éléments, nous avons dû moderniser nos méthodes de planification financière. »

Peter Fraser essaie de décentraliser le processus budgétaire. « D’autres universités, comme l’Université York ou l’Université de Toronto, sont dotées de systèmes décentralisés du même type. Étant donné l’essor de l’OCAD, nous voulons que les facultés gèrent leur propre planification budgétaire. Nous leur apprenons donc à utiliser ce nouveau logiciel qui permet de stocker cinq années d’information historique et de tendances afin d’établir des projections pour nos besoins futurs (en personnel, en approvisionnement, etc.).

« La principale difficulté ne provient pas vraiment de la technologie, explique-t-il, mais plutôt des utilisateurs. Former les utilisateurs dans les facultés et actualiser leurs compétences tant en informatique qu’en finances est un véritable défi. Chaque faculté doit pourtant être capable de se servir de ces outils si nous voulons poursuivre notre développement stratégique et employer notre service comptable le plus efficacement possible afin d’ajouter de la valeur à notre organisation. » Le fait de disposer d’une technologie intuitive pour soutenir un tel apprentissage facilite évidemment les choses.

En ce début de 2006, Peter Fraser s’apprêtait à recevoir pour la première fois les budgets et les prévisions pour 2006-2007 de chaque département. Selon lui, le fait que la mise en œuvre et la formation aient eu lieu simultanément en mars 2005 s’est avéré un processus efficace.

Repenser les contrôles

Mark Cross, CMA, directeur de la planification d’Union Energy, a initialement acheté un logiciel pour des raisons similaires à celles de Peter Fraser : il souhaitait améliorer les processus d’établissement du budget et des prévisions grâce à un nouvel outil.

Union Energy a été créée en 1998 par suite de la déréglementation de l’industrie gazière. Cette filiale d’exploitation d’Union Gas fournissait des services à un million de clients en Ontario qui louaient un chauffe-eau. Depuis, l’entreprise est devenue une société ouverte spécialisée dans le confort au foyer et s’apprête à changer son nom commercial pour Reliance Home Comfort.

« Nous avions l’habitude de travailler avec Excel, explique Mark Cross, ce qui ne facilitait pas une large adhésion au processus. On ne pouvait pas l’adapter à la méthode ascendante que nous souhaitions mettre en œuvre. Les budgets étaient toujours considérés uniquement comme un exercice de comptabilité. Nous avons voulu modifier cela en nous débarrassant de toutes nos feuilles de calcul et en engageant réellement toute l’organisation dans le processus de planification. »

Après avoir acquis un système d’élaboration des budgets et des prévisions, Mark Cross a compris que cet outil pourrait faire plus que ce qu’il avait prévu.

« Avec Excel, le processus devait être contrôlé par le service des finances, avance-t-il. Aujourd’hui, nous pouvons facilement utiliser le nouveau processus afin de produire des rapports de gestion internes. Le personnel peut s’en servir pour communiquer ses besoins et tous peuvent fournir des informations sur les indicateurs clés de performance. »

Pour Mark Cross, le service des finances n’est pas le seul à tirer profit du système; celui-ci ajoute aussi de la valeur sur le terrain. « Auparavant, explique-t-il, une personne travaillait à temps plein à l’élaboration de rapports pour différents secteurs de l’entreprise. Aujourd’hui, notre effectif est le même, mais nous ajoutons plus de valeur à nos activités. Les outils nécessaires à l’exécution de ce travail deviennent plus performants et plus faciles à utiliser, et l’entreprise va en tirer parti. »

Bruno Caravaggio insiste sur le fait qu’un changement de méthode est devenu indispensable pour un grand nombre d’entreprises. « Étant donné le prix du pétrole, la production de matières premières et d’autres préoccupations, les entreprises doivent être conscientes des répercussions de leurs actions, prévient-il. Pour des contrats à long terme, il faut prendre en compte le coût des intrants; si le prix du pétrole grimpe à 70 $, comment une entreprise peut-elle être amenée à devenir plus proactive? Les technologies intelligentes peuvent avoir des effets positifs. »

Robert Colman est rédacteur en chef de CMA Management.

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