À l’heure du cockpit numérique

Patrick Palerme explique comment GE a pris son envol avec la mise en œuvre de tableaux de bord de gestion intégrés.

par Danièle Rivest, CMA

Patrick Palerme, président et chef de la direction chez GE Financement commercial, Financement d’équipement, Canada, était l’un des conférenciers au colloque de la Chaire internationale CMA tenu à Montréal le 29 septembre 2005. À cette occasion, il a expliqué aux participants quels étaient les avantages et les inconvénients liés à l’utilisation de tableaux de bord pour gérer les activités de GE. Cet article présente un résumé de son exposé.

Le « cockpit numérique »

GE est l’une des sociétés les plus connues du globe. Six grandes divisions constituent cette entreprise qui œuvre dans les domaines de la technologie, des services et des finances à l’échelle planétaire. Pour la septième année consécutive, GE figure au palmarès des entreprises les plus respectées établi par le journal Financial Times. Forte d’une croissance de 14 % en 2004, elle est l’une des six grandes sociétés à avoir conservé sa cote AAA. Présente dans plus de 30 pays, la division GE Financement commercial se compose de huit groupes distincts assurant le financement d’équipements dans des secteurs tels que les soins de santé, le transport (avion, train, etc.), la fabrication et l’immobilier. Cette division emploie plus de 27 000 personnes qui servent plus de 900 000 clients dans le monde entier. Au Canada, le groupe Financement d’équipement, qui fait partie de GE Financement commercial, comprend plus de 300 employés répartis dans une vingtaine de bureaux.

Pour gérer l’avenir, GE Financement d’équipement, Canada, utilise un tableau de bord de gestion appelé le « cockpit numérique » (digital cockpit). Le tableau de bord est un outil analytique regroupant tous les indicateurs qu’utilisent les gestionnaires pour simplifier leur travail de guide et de « pilote ». Auparavant, chez GE Financement d’équipement Canada, comme l’information provenait de systèmes non intégrés, la production de rapports était un processus manuel et inefficace. De plus, il fallait attendre la fermeture des livres à la fin du mois pour essayer de comprendre ce qui s’était passé. L’information arrivait donc trop tard et le groupe en était réduit à une méthode de gestion réactive plutôt que proactive. Les gestionnaires passaient 70 % de leur temps à collecter des données et seulement 30 % à les analyser.

En implantant un tableau de bord, l’entreprise poursuivait les objectifs suivants :

• créer un répertoire central d’information;
• se concentrer sur les activités à valeur ajoutée;
• obtenir des signaux précurseurs de difficultés permettant de prendre immédiatement des mesures;
• éliminer les recherches d’information et la mise en page des rapports qui sont inutiles.

Plus particulièrement, la direction financière de GE Financement d’équipement présentait ces objectifs ainsi :

• gérer une croissance rapide et importante tout en réduisant les ressources additionnelles au minimum;
• rendre l’information financière accessible à toute l’entreprise;
• établir des règles d’affaires qui rendent l’information financière plus cohérente;
• constituer une source d’information flexible;
• établir une base décisionnelle plus forte pour l’entreprise;
• gérer l’accès à l’information au moyen d’un environnement sécurisé.

« Aujourd’hui, avec le tableau de bord de GE Financement d’équipement, l’information est non seulement à jour, mais elle est disponible à tout moment par l’intranet, explique Patrick Palerme. Le tableau de bord offre une vue complète du niveau des ventes, des finances, du service à la clientèle et du crédit pour chaque division. Je suis tenu au courant des renseignements essentiels dans toutes les régions. Je peux donc discuter au téléphone avec les responsables de division en toute connaissance de cause, puisque j’ai en main toutes les informations concernant un client, un secteur, etc. », explique Patrick Palerme.

La numérisation des données et des processus

L’implantation du tableau de bord de GE s’est déroulée en quatre phases sur une période de quatre ans. La phase 1 du projet consistait à numériser les données. Les rapports de gestion ont été introduits à la phase 2. Durant cette phase, il a fallu établir la composition et la hiérarchie des rapports, indique Patrick Palerme. Par exemple, le niveau 1 comprendrait les rapports liés à l’entreprise globale, le niveau 2 concernerait la région, le niveau 3 porterait sur la succursale et le niveau 4 toucherait le produit. Un système d’agenda électronique a été fonctionnel à la phase 3. Le contenu des agendas des employés a été numérisé afin de faire un meilleur suivi du service à la clientèle. Enfin, tous les outils mentionnés plus haut ont été intégrés durant la dernière phase. L’implantation s’est donc faite progressivement.

Les premiers efforts visaient à créer une base unique intégrant toutes les données de l’entreprise. La numérisation des données permet de gérer à partir de données en temps réel, d’explorer les détails de chaque information, de baser le processus budgétaire sur des données réelles, d’accélérer le processus décisionnel, d’uniformiser les règles et processus d’affaires et de réduire les coûts de consultants externes. Ainsi, l’entreprise bénéficie d’un pouvoir accru d’analyse sur les données recueillies puisqu’elle peut automatiser l’exploration de données (notion de veille stratégique), dégager les tendances du marché et développer des modèles prédictifs.

« La base de données doit être accessible à tous, à tout moment et à partir d’un seul système, explique Patrick Palerme. Nous utilisons le Web à cette fin. Pour nous assurer du succès de l’outil, nous avons éliminé tous les systèmes d’information parallèles. » Les employés se sont donc vus contraints d’utiliser la base de données. Comme l’information était facilement et rapidement accessible et que tous avaient accès à la même qua-lité d’information, la transition s’est faite en douceur. Les gestionnaires ont pu se concentrer sur l’analyse des données plutôt que sur leur collecte. Aujourd’hui, peu importe leur provenance, les rapports ont la même présentation. Cependant, les modalités d’extraction de données permettent d’obtenir des renseignements détaillés sur un client, une transaction, un représentant, etc. en particulier. Le délai de production des rapports est passé de 48 heures à 15 minutes. Cela représente non seulement une économie de ressources humaines, mais aussi une économie de temps — enjeu crucial dans le domaine des finances. Il suffit de penser aux fluctuations des taux d’intérêt pour comprendre l’importance d’agir rapidement dans le traitement des dossiers.

Le tableau de bord comprend des données hautement confidentielles et des informations essentielles à la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle. La gestion de la sécurité occupe donc une place déterminante dans la maintenance du système. Il est nécessaire de s’assurer que chaque employé a seulement accès à l’information (en termes de type et de niveau de détail) qu’il est censé obtenir — ni plus, ni moins. Enfin, puisque la base de données est accessible par le Web, elle est chiffrée.

Les défis

Quels sont les plus grands obstacles à la mise en œuvre du tableau de bord? La standardisation de l’information et des processus est le principal. Par exemple, avant l’implantation du tableau de bord, un même client pouvait avoir 35 numéros d’identification différents. Au moment de la collecte de l’information, il faut agir, et pas seulement analyser. L’employé doit être sélectif; sinon, il risque d’être submergé d’informations et de ne plus savoir quoi faire avec celles-ci. Il est important de limiter l’ampleur du projet en procédant par étapes. On doit aussi savoir évaluer le rendement des capitaux investis dans le projet et le temps requis pour développer celui-ci.

Selon la recherche conduite par la Chaire internationale CMA, les tableaux de bord de gestion élaborés pour les entreprises sont rarement intégrés les uns aux autres et composés, en très grande majorité, d’indicateurs du rendement passé. Chez GE Financement d’équipement, toutefois, les tableaux de bord de gestion sont tous intégrés. Tous ont donc accès, au même moment, à la même qualité et à la même quantité d’informations. Les tableaux de bord comprennent des indicateurs consolidés qui sont des inducteurs du rendement à venir et peuvent être explorés plus en détail par les gestionnaires.

Les leçons tirées

Quelles leçons pouvons-nous tirer de cette expérience? D’abord, il faut un engagement inconditionnel de la direction; sans quoi le projet est voué à l’échec. Un autre élément critique est la gestion du changement. « Au départ, nos employés étaient sceptiques, raconte Patrick Palerme. Ils voyaient le projet comme une intrusion de la direction. Aujourd’hui, ils profitent du tableau de bord parce qu’ils savent qu’ils peuvent faire confiance à l’information qu’il contient. Le comportement désiré doit néanmoins être récompensé, ce qui signifie que la rémunération doit correspondre aux objectifs à atteindre. Enfin, il faut décupler l’information jusqu’au plus petit dénominateur commun en numérisant le plus grand nombre de fonctions et de données possible. Il faut ensuite réussir à agréger ces données pour en extraire l’information pertinente — à l’aide d’un nombre restreint d’indicateurs clés. »

« On ne peut pas gérer une entreprise en regardant en arrière et en avançant à l’aveuglette, comme si on était dans le brouillard, conclut Patrick Palerme. Le contrôle de gestion doit se renouveler pour pouvoir jouer son rôle d’aide à la prise de décision. À l’heure où la concurrence devient de plus en plus féroce, l’utilisation d’indicateurs prospectifs au lieu d’indicateurs rétrospectifs (sous forme de tableau de bord de gestion) est un moyen efficace d’apporter une plus grande valeur ajoutée à une entreprise. »

Danièle Rivest, CMA, est présentement étudiante au doctorat à HEC Montréal. Après avoir œuvré pendant plus de 10 ans en entreprise, elle concentre sa recherche sur les outils de gestion et les technologies de l’information dans un contexte de PME.

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