Cinq conditions pour devenir un partenaire d’affaires

Le comptable en management doit remplir cinq conditions préalables pour être un partenaire d’affaires vraiment efficace. Ce faisant, il ajoutera une valeur stratégique à l’entreprise en s’appuyant sur les forces de celle-ci.

par Marie-Andrée Caron, CMA

Dans un contexte où les préoccupations pour le contrôle interne atteignent de nouveaux sommets dans la foulée de la loi Sarbanes-Oxley, le rôle du comptable en management à titre de partenaire d’affaires prend une nouvelle dimension. Parallèlement, des entreprises de partout au pays s’efforcent de réduire le temps que la fonction finance consacre au traitement des transactions pour s’intéresser davantage à l’analyse stratégique et à la gestion de la performance. Ces activités aident le comptable en management à jouer un rôle de partenaire d’affaires, c’est-à-dire d’un professionnel capable de participer à l’élaboration de la stratégie et, de manière plus générale, à la gestion de la performance.

Passer d’un rôle de gardien de l’intégrité à celui de partenaire d’affaires suppose qu’un certain nombre de conditions sont réunies qui transforment en art la pratique du comptable en management. Dans le présent article, nous présentons les cinq principales conditions préalables. Pour devenir un partenaire d’affaires, le comptable doit (1) se rapprocher le plus possible des opérations, (2) s’approprier le processus d’apprentissage, (3) acquérir la capacité de transposer ses connaissances, (4) rassembler les ressources humaines et matérielles, et (5) former les gestionnaires — qui sont les utilisateurs de son savoir.

Experts de l’exploitation et du savoir

La première condition préalable à l’exercice d’un rôle de partenaire d’affaires fait référence à la position du comptable dans la structure de l’entreprise. Il est essentiel que le comptable se rapproche de l’exploitation afin qu’il puisse bien comprendre les grands enjeux stratégiques de l’entreprise. La structure d’une entreprise et de la fonction finance peut soit éloigner, soit rapprocher le comptable de la prise de décision stratégique. Dans une entreprise structurée en silos, par exemple, le comptable a peu d’occasions d’intervenir dans la prise de décisions, car on le confine souvent à un rôle de gardien de l’intégrité. En revanche, dans une entreprise structurée en unités d’affaires plutôt qu’en silos, le comptable en management peut développer une étroite complicité stratégique avec les gestionnaires, à condition bien sûr que la structure de la fonction finance elle-même n’y fasse pas obstacle en court-circuitant le lien de con-fiance établi par le comptable avec les gestionnaires.

Pour le comptable en management, la deuxième condition préalable au rôle de partenaire d’affaires concerne sa formation et l’appropriation de son processus d’apprentissage. Pour agir à titre de partenaire d’affaires, il peut faire appel à sa formation professionnelle et à l’information mise à sa disposition par son ordre professionnel pour fournir à l’entreprise les tout derniers renseignements sur les pratiques exemplaires et des compétences stratégiques variées. Si le comptable en management est incapable d’appliquer efficacement ce savoir, son intégration en tant que partenaire d’affaires est peu probable. Pour le comptable en management, s’approprier son processus d’apprentissage signifie développer la capacité de prendre du recul face à son apport à l’organisation, de manière objective, afin de passer en revue les mandats qu’il a remplis et de voir avec quelle efficacité il s’est acquitté de ses tâches. Par exemple, a-t-il réussi à bien faire passer son point de vue? Ses efforts ont-ils été couronnés de succès? Grâce à cette réflexion, il sera en mesure de tirer profit au maximum de ses connaissances et de son expérience pratique.

Cette réflexion peut être favorisée par un mentor, par des forums de discussion sur la pratique, par des rencontres d’échange sur les projets, mais aussi par le recours à diverses méthodes de formation telles que les études de cas, l’apprentissage actif et les simulations. En expérimentant un certain nombre d’examens, le comptable en management peut acquérir, dans des contextes spécifiques, des connaissances sur l’entreprise et sur lui-même qu’il sera en mesure d’appliquer ensuite à de nouveaux projets menés dans des situations inédites.

Le partage des connaissances

La troisième condition préalable au fait de devenir un partenaire d’affaires efficace concerne la capacité de mettre ses connaissances en application. Fort d’une réflexion fructueuse sur son expérience, le comptable en management devrait être en mesure d’utiliser les connaissances acquises pour élaborer des plans de gestion stratégique — pour bien cerner les principes qui s’appliquent à une situation particulière, les priorités à respecter et les ressources à mobiliser. Pour l’organisation, le plus grand avantage de ce processus réside dans le transfert efficace des connaissances. Même si le comptable en management peut faire face à un problème particulier en mettant en pratique les connaissances acquises par sa réflexion, l’analyse effectuée élargira les horizons de tous ceux qui prennent part au processus. Cette capacité de transfert dépend de la qualité de la réflexion menée par le comptable pour analyser et comprendre chacune des situations dans lesquelles il est appelé à intervenir, et de sa manière personnelle de composer avec ces situations.

Le comptable en management qui intervient comme partenaire d’affaires transpose ses connaissances grâce à sa combinaison unique de compétences, qu’il adapte aux circonstances uniques qui prévalent à ce moment précis — variables indépendantes en question, variables clés sur lesquelles il faut intervenir, types de risques courus, principes directeurs qui orientent les actions et les décisions, sources d’information disponibles pour approfondir les recherches, ordre des priorités, et même identité de toutes les personnes à considérer ou à qui faire appel. Devant cet écheveau de considérations et la complexité du réseau de participants actifs, il est plus facile de comprendre pourquoi le rôle de partenaire d’affaires relève de l’art — un art bien adapté à la panoplie de compétences du comptable en management.

L’exemple suivant nous permettra de mieux comprendre ce processus de réflexion. Anne est comptable en management; on fait appel à elle pour procéder à l’analyse stratégique de la division A et prendre part à la décision de lancer un nouveau produit. Elle perfectionne ses connaissances sur le processus décisionnel de l’organisation, sur son propre style d’intervention, et sur ce qu’elle espère pouvoir transposer dans l’analyse stratégique de la division B, qui exerce ses activités dans un marché, un pays et un contexte réglementaire complètement différents et qui requiert une tout autre dynamique organisationnelle. La transposition réussie de ses connaissances à la division B est fonction de la qualité de la réflexion d’Anne sur sa propre expérience; en remettant dans leur contexte les connaissances acquises sur le cadre stratégique de la division A avant de les transposer dans le cadre stratégique de la division B, elle adaptera ses connaissances de façon plus efficace. Il est clair que le transfert de connaissances d’un contexte à l’autre n’est pas automatique. Par exemple, un professionnel comptable qui se spécialise dans la conception de contrôles internes pour satisfaire aux exigences d’intégrité de l’information de son entreprise pourrait avoir beaucoup de difficultés à transposer dans l’analyse stratégique et la gestion de la performance les connaissances acquises dans ce contexte.

Mobiliser les RH, obtenir des résultats

La quatrième condition préalable qui permettra au comptable en management de jouer pleinement son rôle de partenaire d’affaires a trait à une compétence professionnelle : la capacité de rassembler les ressources humaines et matérielles en un réseau pour pouvoir avoir un apport significatif dans un contexte de gestion donné. À titre de partenaire d’affaires, le comptable en management fera appel à des collègues en qui il a confiance, avec qui il entretient des liens étroits, grâce notamment à des activités professionnelles en dehors des murs de l’organisation. Il saura également mobiliser les ressources documentaires pertinentes : documentation professionnelle, articles, lois applicables, etc.

La dernière condition préalable au fait de devenir un partenaire d’affaires consiste à partager l’information comptable de façon efficace. Une étude menée récemment par la Chaire internationale CMA de HEC Montréal a démontré que seulement 30 % de l’information de gestion produite par le comp-table était utile et utilisée (pour en savoir plus, voir l’article de Hugues Boisvert dans le numéro de février 2006 de CMA Management). Il apparaît clairement que le comptable en mana-gement doit fournir un apport important à la formation des gestionnaires — utilisateurs de son savoir — en les amenant à être à l’écoute de la vision comptable des choses afin de favori-ser leur autonomie. À titre de professionnel, il doit consacrer une grande partie de ses efforts à la formation des utilisateurs. Les résultats de ma thèse, obtenus à partir d’entretiens menés auprès de chefs des finances de 30 entreprises québécoises, montrent l’apport important du comptable à cette formation.¹ 

Bref, un comptable en management professionnel qui est un partenaire d’affaires au sein d’une organisation doit être capable d’agir efficacement dans des situations inhabituelles, comprendre une situation, tenir compte de tous les détails cruciaux, et pouvoir mobiliser un réseau de ressources pour intervenir avec compétence dans une situation donnée. Mais surtout, un comptable en management professionnel doit faire participer l’utilisateur du savoir comptable (les autres gestionnaires) et le former pour qu’il saisisse mieux l’importance stratégique des chiffres. Ces activités sont optimalisées lorsqu’on demande au comptable de devenir un partenaire d’affaires. Dans l’art de devenir un partenaire d’affaires, la diversité des contextes d’intervention et des activités de formation est la clé de la réussite. Bien que subsiste le rôle de gardien de l’intégrité, les autres responsabilités du comptable à titre de partenaire d’affaires lui permet de s’assurer que les contrôles ne mettent pas en péril la souplesse stratégique de l’entreprise.

Marie-Andrée Caron, CMA, Ph.D., est professeure à l'École des sciences de la gestion de l'UQAM. Ses principaux domaines d'études sont le contrôle de gestion et les pratiques commerciales socialement responsables.

1. Cette thèse, rédigée avec le soutien financier de CMA Canada, s’intitule « La culture des comptables en organisation, une mise à l’épreuve de leur savoir et de leur pratique », HEC Montréal, 2003.