La chaîne logistique, facteur de différenciation concurrentielle

Les dirigeants d’entreprise doivent prendre conscience qu’une méthode efficace et bien appliquée de gestion de la chaîne logistique peut se traduire par une productivité accrue, une différenciation concurrentielle et des retombées économiques tangibles et mesurables.

par Mike Croza

Jayson Myers, vice-président principal et économiste en chef des Manufacturiers et exportateurs du Canada, faisait remarquer à la fin de 2007, que « lorsque le dollar est faible, on peut se permettre d’être inefficace ». Il aurait aussi dit : « Il faut maintenant nous adapter plus rapidement et atteindre l’excellence dans nos méthodes de production, notre gestion de la chaîne d’approvisionnement, notre logistique et nos relations avec les clients. C’est la seule façon de fidéliser les clients. »

Et dans une conjoncture économique tumultueuse, c’est précisément la fidélité des clients qui permet de tenir le coup.

Selon une étude publiée en fin d’exercice par la Financière Banque Nationale, le dollar canadien étant à parité avec le dollar américain, les industries canadiennes qui représentent près de la moitié des ventes du secteur manufacturier du Canada et dont le coefficient d’exportations nettes est relativement élevé ne peuvent pas concurrencer les industries américaines correspondantes.

Or les entreprises canadiennes ont effectivement les moyens d’être concurrentielles. Si elles adoptent une approche intégrée de gestion de la chaîne logistique et prennent un engagement total à cet égard, leur productivité peut augmenter considérablement. Assez naturellement, selon un sondage publié dans l’édition de juillet 2007 de la Supply Chain Management Review, 93 % des chefs de la direction interrogés ont indiqué que la gestion de la chaîne logistique jouait un rôle « déterminant » ou « très déterminant » dans leur succès. Pourtant, en même temps, de nombreux chefs de la direction ne mesurent peut-être pas pleinement les avantages, sur le plan économique, d’une chaîne logistique bien conçue et mise en œuvre de manière efficace.

Le terme « chaîne logistique » peut avoir une signification différente d’une personne à l’autre et d’un secteur d’activité à l’autre. Pour clarifier les choses, disons que la chaîne logistique commence essentiellement par la compréhension des exigences des clients à l’égard du produit, et que tous les processus de planification et d’exécution intégrés en amont comme l’approvisionnement, la production, la gestion des stocks et la logistique sont organisés de manière à répondre le mieux possible à ces exigences et à générer des résultats financiers positifs. Même définie simplement comme nous venons de le faire, la chaîne logistique comporte, pour la plupart des entreprises, des complexités intrinsèques.

Autre réalité à prendre en considération, les Canadiens n’ont pas investi de manière appropriée dans la productivité. L’époque où les entreprises d’ici pouvaient être à la traîne de nos voisins du sud et demeurer viables est bel et bien révolue. Il faut désormais combler cet écart. Le moyen d’y parvenir — il a d’ailleurs fait ses preuves — est de considérer la chaîne logistique comme une arme potentielle contre la concurrence. Certaines entreprises très performantes se sont dotées non seulement d’un vice-président ou d’un architecte en chef de la chaîne logistique (fonctions encore inconnues il y a 15 ans), mais elles font jouer à ces personnes clés un rôle essentiel aux côtés du chef de la direction et du directeur financier : ces personnes participent à la stratégie d’entreprise et à la prise de décisions aux échelons supérieurs. Leurs compétences et leur expérience dans des domaines tels que l’impartition de la logistique, l’exécution de la chaîne d’approvisionnement, la gestion des risques, l’approvisionnement sur le marché international et la logistique à proprement parler sont très recherchées.

Une pénurie de spécialistes

Au cours des vingt dernières années, la structure des organisations s’est aplatie. De nombreuses multinationales et entreprises nord-américaines ont centralisé leurs fonctions de chaîne logistique aux États-Unis, laissant aux entreprises canadiennes des ressources terriblement limitées. Dans bien des cas, une entreprise ne possède pas les compétences techniques et pratiques nécessaires pour gérer efficacement sa chaîne logistique. De plus, un récent sondage effectué par le Conference Board auprès de chefs de la direction de sociétés nord-américaines révèle que la pénurie de travailleurs qualifiés est préoccupante, tout comme le fait que les jeunes travailleurs ne soient pas assez nombreux pour remplacer les baby-boomers qui prennent leur retraite.

Selon Statistique Canada, au cours des cinq prochaines années, il manquera plus de 100 000 directeurs de chaîne logistique pour combler les postes nouveaux ou vacants dans tous les secteurs de l’économie. Étant donné la pénurie de spécialistes en chaîne logistique, des personnes ne possédant ni l’expérience nécessaire ni les connaissances spécialisées se retrouvent dans des postes de pouvoir et dirigent des chaînes logistiques, souvent sans disposer des ressources qualifiées et formées dont ils ont grandement besoin.

Certains aspects de la chaîne d’approvisionnement, notamment le transport et la logistique à proprement parler, deviennent de plus en plus stratégiques pour la réussite générale de la chaîne logistique d’une entreprise, mais bien des sociétés n’ont tout simplement pas l’orientation, les outils et les ressources techniques nécessaires pour bien gérer ce domaine. Certaines entreprises ont confié des éléments clés de la chaîne logistique à un tiers, mais elles n’obtiennent ni le rendement ni les résultats économiques escomptés. Le marché des services logistiques est difficile et les acheteurs doivent être vigilants. Il est devenu impératif pour les entreprises de bien se faire conseiller et d’utiliser des ressources adéquates.

Le rôle du dirigeant d’entreprise

À partir de la vision générale de l’entreprise, il faut élaborer une feuille de route bien définie sur la chaîne logistique (ou passer en revue celle qui est déjà en place), en présentant dans l’ordre les activités, les projets et le capital (humain et technologique) qui permettront de continuer de réaliser des gains de productivité et de rendement ainsi que des économies, et d’acquérir des compétences essentielles. (Au cours de ce processus, les entreprises devront envisager les possibilités d’impartition.)

Dans le cadre de cette feuille de route, on doit cerner les mesures de réduction des coûts (p. ex., transport, logistique et approvisionnement) qui peuvent à la fois accroître le rendement, avoir une incidence à court terme sur le bénéfice net et dégager des fonds pouvant être utilisés pour financer des investissements dans un plan de gestion de la chaîne logistique à plus long terme.

Envisager la gestion de la chaîne logistique comme une compétence essentielle permet de combler en grande partie les écarts de productivité par rapport à nos voisins du sud et de traverser cette période de difficultés, tout en étant rentables.

Mike Croza (mcroza@supplychainalliance.ca) est fondateur et associé directeur de Supply Chain Alliance Partners, cabinet d’experts-conseils en gestion. Il possède plus de 25 années d’expérience dans le domaine de la logistique au sein d’entreprises, comme expert-conseil en gestion et à titre de chargé de cours et de conférencier à la Schulich School of Business.

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