Accroître la valeur de son entreprise : le jeu en vaut largement la chandelle

L’avenir commence maintenant. Cette citation parfois galvaudée colle parfaitement à la relève des sociétés fermées canadiennes.

par Suzanne Loomer

Selon un sondage réalisé par BDO Dunwoody LLP/COMPAS Inc., 71 % des propriétaires de petites et moyennes entreprises projettent de vendre leur entreprise d’ici dix ans*. Des centaines de milliers de baby-boomers qui possèdent une entreprise de taille moyenne au Canada pourraient — tous en même temps — chercher un successeur ou un acheteur.

Puisqu’il faut plusieurs années pour préparer la relève ou la vente sans heurts d’une société, l’avenir commence décidément maintenant.

À quelques années d’une vente ou d’une relève, l’équipe de direction peut accroître les flux de trésorerie futurs de la société et tenter de faire augmenter le prix de vente en cernant les principaux inducteurs de valeur et en les optimisant.

Ces inducteurs varient selon le secteur d’activité, l’acheteur potentiel et le motif d’acquisition de l’entreprise, mais il existe plusieurs catégories courantes d’inducteurs susceptibles de bonifier la valeur de bien des activités. La direction d’une entreprise qui parvient à définir et à optimiser les bons inducteurs peut s’employer à renforcer les attributs auxquels des acheteurs potentiels accorderont beaucoup de valeur.

Pour bien cerner ces inducteurs de valeur, les propriétaires font souvent appel à un expert en évaluation d’entreprise (éva-luateur), parce que ce dernier tient compte des mêmes critères qu’un acheteur potentiel. Au départ, il faut savoir que la valeur et le prix de nombreuses entreprises en exploitation dépendent de deux éléments essentiels : le montant des bénéfices ou des flux de trésorerie futurs attendus et la qualité de ceux-ci (ou le risque qui leur est lié).

Le montant des flux de trésorerie (appelés bénéfices ou flux de trésorerie prévisibles) correspond aux produits d’exploitation de l’entreprise moins les coûts exigés pour les générer. Lorsqu’il établit la valeur d’une entreprise, un évaluateur étudie ces facteurs, généralement sur cinq ans, parce qu’ils servent souvent de point de départ à l’estimation des résultats futurs prévisibles. Il cherche à savoir si les flux de trésorerie sont volatils ou ont tendance à évoluer à la hausse ou à la baisse.

En général, un acheteur potentiel accordera plus de valeur à des flux de trésorerie dont on prévoit l’augmentation future — indice de croissance potentielle — qu’à ceux qui stagnent ou diminuent.

L’entreprise qu’on envisage de vendre devrait s’efforcer de dégager des flux de trésorerie solides qui affichent de bonnes perspectives de croissance. En général, elle y arrivera en combinant les stratégies suivantes :

• rechercher les possibilités de croissance et diversifier les sources de revenu;
• accroître les marges brutes (p. ex., réduire les coûts directs);
• contrôler les autres coûts (p. ex., réduire le plus possible les coûts de fabrication et d’approvisionnement, les frais indirects).

La direction qui parvient à cerner les facteurs qui déterminent le montant des produits d’exploitation et des marges bénéficiaires et les possibilités de croissance pourra mieux prendre des initiatives visant à augmenter les flux de trésorerie et la valeur de l’entreprise.

Cependant, il ne faut pas considérer isolément le montant des flux de trésorerie. Le deuxième élément important pour déterminer la valeur d’une entreprise est la qualité de ces flux, c’est-à-dire leur durabilité, leur variabilité et leur sensibilité aux risques.

En général, le risque associé aux flux de trésorerie se répercute sur le multiple ou sur le taux de capitalisation appliqué. Les entreprises en exploitation sont souvent évaluées à l’aide d’un multiple des bénéfices ou d’un taux d’actualisation des flux de trésorerie futurs. Le multiple ou le taux de capitalisation appliqué aux flux de trésorerie choisis afin de les convertir en prix ou en valeur de l’entreprise reflète le taux de rendement prévu d’un placement et constitue donc un élément clé de la valeur.

Le taux de rendement dépend des conditions et des taux de rendement du marché en général (p. ex., les taux d’intérêt) et des facteurs de risque propres à l’entreprise. Les propriétaires d’entreprise n’ont aucun pouvoir sur les conditions du marché, mais ils peuvent gérer les facteurs de risque internes de leur société.

Souvent, les acheteurs potentiels attacheront plus de valeur à des flux de trésorerie prévisibles qu’à ceux qui sont moins prévisibles ou plus volatils. Les flux de trésorerie récurrents — c.-à-d. susceptibles de se répéter compte tenu des tendances passées et des relations actuelles — ont généralement une valeur beaucoup plus élevée que des flux de trésorerie ponctuels ou portés à fluctuer de façon spectaculaire. Cela suppose qu’on peut se fier au passé pour prévoir les flux de trésorerie futurs.

Les entreprises que l’on songe à vendre devraient s’efforcer d’améliorer la qualité de leurs flux de trésorerie en combinant les stratégies suivantes :

• accroître la proportion des produits d’exploitation récurrents (p. ex., clients réguliers);
• rechercher des possibilités de diversifier les sources de revenu et de réduire la concentration de la clientèle (p. ex., nouveaux clients, éventail de produits, marchés géographiques, etc.);
• rechercher des possibilités de stabiliser les marges brutes;
• réduire la dépendance envers les fournisseurs.

Pour déterminer le prix ou la valeur d’une entreprise, il importe de cerner le rapport entre la quantité et la qualité des flux de trésorerie. La direction peut prendre des mesures qui augmentent les produits d’exploitation et les flux de trésorerie, mais qui risquent par inadvertance d’accentuer le profil de risque — et donc, de réduire la valeur.

La gestion efficace des risques internes et la réaction aux risques externes influenceront la qualité des flux de trésorerie ou le profil de risque de l’entreprise. Voici certains inducteurs courants qui peuvent influer sur ce profil et sur la mesure dans laquelle un acheteur potentiel pourra réaliser des flux de trésorerie futurs :

1. Clientèle

La principale source de produits d’exploitation récurrents d’une entreprise est sa clientèle. Les acheteurs potentiels recherchent souvent une base croissante de clients fidèles à long terme et des contrats de longue durée.

Pour évaluer la qualité des clients, on peut examiner les tendances historiques des ventes, le volume de la clientèle, le nombre ou le pourcentage de nouveaux clients acquis chaque année, ainsi que le nombre ou le pourcentage moyen de clients perdus annuellement.

Un pourcentage de ventes élevé à un petit nombre de clients et un fort roulement de clientèle constituent d’importants risques liés à l’acquisition puisqu’ils peuvent réduire la rentabilité future. La direction peut ajouter une valeur importante à l’entreprise en trouvant des façons de réduire l’attrition au minimum et de solidifier les relations, notamment par des contrats.

2. Direction

Lorsqu’on évalue une entreprise, la profondeur et l’ampleur des compétences de l’équipe de direction constituent des considérations importantes.

Les atouts et les faiblesses des dirigeants, comme leur expérience et leurs connaissances, sont pertinents pour estimer leur capacité de gérer l’entreprise.

La présence d’une équipe qui sait où elle s’en va, qui est dévouée à l’entreprise et qui suit un plan d’affaires permettant d’affronter la conjoncture économique, la concurrence et autres obstacles, abaisse le profil de risque de la société et accroît la qualité de ses flux de trésorerie. La valeur peut aussi augmenter avec l’ancienneté de l’équipe ainsi que l’intégrité et la réputation de ses membres dans leur secteur d’activité.

Pour évaluer la capacité d’une équipe de dégager des bénéfices, on peut tenir compte de la façon dont elle gère les coûts de production, les besoins en ressources humaines et le contrôle de la qualité — tout en livrant à temps des produits et services de qualité. Il faut aussi considérer l’efficacité avec laquelle l’équipe a su relever des défis, en étudiant les réussites et les échecs passés de l’entreprise. Si la direction a démontré son aptitude à élaborer et à exécuter des stratégies d’affaires fructueuses et à réagir efficacement à l’incertitude ou au changement, cela peut ajouter beaucoup de valeur à l’entreprise.

Un évaluateur examine également les perspectives de continuité de l’équipe, y compris l’engagement de chaque membre envers l’entreprise, ainsi que les contrats et les incitatifs en place pour retenir les principaux dirigeants. Il faut aussi tenir compte des modalités de rémunération, de l’actionnariat et de l’investissement personnel dans l’entreprise.

Des lacunes dans la structure de gestion ou une trop grande dépendance envers le propriétaire ou une ou deux personnes clés pourraient constituer des signes de profil de risque plus élevé. En comblant ces faiblesses dans l’équipe de direction, une entreprise peut abaisser son profil de risque et augmenter sa valeur.

3. Personnel

Le personnel peut être un atout ou un obstacle important à la compétitivité d’une entreprise. Le capital humain représente un coût d’exploitation majeur qu’il faut gérer efficacement. Dans bien des entreprises, les compétences des employés jouent un rôle clé dans la valeur offerte aux clients. Par conséquent, les acheteurs potentiels et les évaluateurs examineront l’investissement d’une entreprise dans son personnel, ainsi que la profondeur et l’ampleur des compétences spécialisées de celui-ci.

Pour limiter les risques liés au personnel (coûts de recrutement, pénurie de main-d’œuvre, etc.), la direction peut chercher des moyens de réduire le roulement et de stabiliser l’effectif, notamment par des contrats d’emploi, des programmes de formation et diverses formes d’encouragement.

4. Position sur le marché

Le profil de risque dépend aussi de la position d’une entreprise dans son marché. Une position solide (créneau établi, part de marché supérieure, excellente réputation, marque reconnue, etc.) réduit les risques et augmente la valeur, tandis qu’une position fragile a l’effet inverse.

Cette position sur le marché et par rapport à la concurrence peut influencer l’avenir de l’entreprise, au même titre que les tendances du secteur et la conjoncture économique comme la croissance/décroissance, les pressions sur les prix et les taux d’intérêt.

Des facteurs tels qu’une petite taille par rapport aux concurrents, une forte vulnérabilité aux cycles économiques ou la concentration de la clientèle ou de l’implantation géographique nuisent à la valeur d’une entreprise. Au contraire, des facteurs tels qu’une clientèle internationale, une augmentation de la part du marché ou des canaux de distribution, des plans documentés de recherche de possibilités de croissance ou des avantages concurrentiels rehaussent cette valeur. La direction doit donc s’efforcer de corriger les facteurs négatifs et d’exploiter les facteurs positifs existants et potentiels.

5. Avantages stratégiques

Pratiquement tous les avantages stratégiques peuvent nettement renforcer la valeur d’une entreprise. C’est notamment le cas des alliances stratégiques, des partenariats et des marques reconnues, et surtout de la propriété intellectuelle (brevets, marques de commerce, droits d’auteur, technologie exclusive, secrets commerciaux, etc.), qui attirent les acheteurs recherchant des avantages concurrentiels.

Les acheteurs potentiels et les évaluateurs sont à l’affût de ces facteurs clés de valeur — et de certains éléments qui peuvent en augmenter ou en diminuer le poids. Par exemple, la valeur d’un secret commercial dépend étroitement de l’existence de méthodes et de contrôles internes appropriés. Il faut aussi considérer l’étape de développement de la propriété intellectuelle. Est-elle légalement protégée? Est-elle transférable? Est-elle acceptée par le marché et son rendement est-il connu (a-t-elle fait ses preuves)? Quelle est son espérance de vie par rapport au secteur, à la législation, à l’économie, etc.?

Une entreprise qui possède un avantage lié à la propriété intellectuelle augmentera sa valeur aux yeux d’un acheteur potentiel en trouvant des façons de protéger et d’accroître cet avantage.

6. Systèmes d’information

Les systèmes d’information sont un autre facteur important de la valeur. Les acheteurs potentiels jugeront de la capacité de l’entreprise de fournir rapidement à la direction une information financière et opérationnelle complète, exacte et significative qui facilite une prise de décision efficace.

7. Levier financier

Il existe deux extrêmes en matière de levier financier : certaines entreprises sont trop endettées, alors que d’autres ne le sont pas assez et évitent de s’endetter.

Le surendettement s’est répandu ces dernières années, vu l’expansion rapide des fonds d’investissements privés et l’accessibilité du capital bon marché. Bien des entreprises ont beaucoup emprunté pour réaliser leurs transactions. Cette option peut être viable lorsque l’entreprise croît et peut assurer le service de sa dette. Cependant, des entreprises œuvrant dans des secteurs en déclin ploient sous le fardeau d’une lourde dette. Bien des acheteurs potentiels se méfient de niveaux d’endettement difficiles à soutenir, ce qui amplifie les risques et diminue la valeur.

À l’autre extrémité, on retrouve des entreprises dont la croissance est entièrement financée par les actionnaires. Or, on ne maximise pas la valeur d’une entreprise en négligeant le financement externe bon marché, si cela a pour effet de restreindre la croissance. C’est l’équilibre entre ces extrêmes qui constitue le moyen idéal d’obtenir une valeur optimale.

8. Remise en ordre des finances

Pour établir la valeur d’une entreprise, un évaluateur se demande s’il faut « remettre en ordre » les états financiers — si la situation financière sera différente dans le cas où l’entreprise est exploitée au nom d’un investisseur non lié. Souvent, les états des entreprises familiales comportent des opérations avec lien de dépendance qu’il faut « normaliser », comme une rémunération et des privilèges offerts à des membres de la famille en échange de services qui n’ont pas toujours la valeur marchande correspondante. De même, les loyers intersociétés devraient correspondre au niveau des loyers du marché.

La remise en ordre du bilan peut aussi s’imposer pour que l’actif corresponde aux véritables besoins de l’entreprise. Il s’agit d’éliminer l’actif excédentaire (hors exploitation ou inexploité) ainsi que les soldes débiteurs et charges hors exploitation avec des apparentés. Les acheteurs potentiels auront ainsi une image plus transparente des finances de l’entreprise. Sinon, il pourrait être nécessaire de retraiter les données historiques de l’état des résultats et du bilan. La perception des acheteurs potentiels à l’égard de la qualité de l’information financière sera d’autant meilleure si les ajustements nécessaires sont réduits au minimum.

Une entreprise qu’on envisage de vendre pourrait devoir consacrer du temps à se constituer des antécédents de rendement solide. Elle trouvera peut-être judicieux d’investir dans une évaluation comparative ou de consulter un évaluateur pour définir les inducteurs de valeur de l’entreprise, de manière à cerner les domaines où elle doit agir afin de tirer le meilleur rendement de ses efforts et de ses ressources.

Puisque les analyses et explications contenues dans un rapport d’évaluation d’entreprise dépendent de l’utilisation prévue du document, il faut informer l’évaluateur de l’objet du rapport et des attentes de l’entreprise. La direction devrait aussi rencontrer l’évaluateur pour discuter du rapport afin d’en dégager les priorités et de cerner les principaux inducteurs de valeur. L’entreprise peut ensuite se fixer des buts et les intégrer dans sa planification stratégique en prévoyant les plans d’action et les mesures qui conviennent.

Bien des moyennes entreprises changeront de propriétaire d’ici quelques années et doivent se positionner en vue de réussir cette transition. Il pourrait donc valoir la peine de faire évaluer l’entreprise pour lui permettre de planifier et de mener à bien des initiatives qui rehausseront sa rentabilité, sa valeur et son attrait.

Suzanne Loomer, MAcc, CA, évaluatrice d’entreprise, est associée au sein de la division de services conseils financiers de BDO Dunwoody LLP (www.bdo.ca). On peut la joindre à sloomer@bdo.ca ou au 416 369-3077.

* Le rapport BDO Dunwoody/COMPAS sur les entreprises familiales au Canada (http://www.bdo.ca/fr/library/publications/familybusiness/succession/report.cfm.)

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