Une question de prix : Comment maximiser le bénéfice à l’aide d’un plan et d’outils stratégiques de tarification

Les CMA sont formés pour mettre en œuvre les meilleures pratiques visant l’amélioration continue de la rentabilité, de la gestion des coûts et de l’efficience. Pourtant, en matière de tarification, bien des entreprises n’ont pas recours aux outils et aux processus qui leur donneraient accès à des pratiques exemplaires.

par Scott Miller, CMA

Trop souvent, les décisions de tarification reposent sur des données anecdotiques et sur l’instinct, ce qui empêche les entreprises de réaliser un chiffre d’affaires et un bénéfice optimaux. Par ailleurs, l’entreprise qui porte peu attention à la tarification risque de subir un manque à gagner (« coulage de marge ») de plusieurs millions de dollars et se priver de moyens de mettre en œuvre une stratégie de croissance efficace. Comme nous le disions dans un article précédent, intitulé « L’importance du juste prix » (CMA Management, mai 2007), une entreprise qui néglige ses méthodes de tarification peut rester bloquée en première vitesse. Cependant, la tarification peut aussi devenir une source d’efficacité lorsqu’elle est fondée sur un plan établi à partir de données exactes et d’outils visant à optimiser le chiffre d’affaires et le bénéfice. Dans un article intitulé « Six Sigma Pricing » (Harvard Business Review, mai 2005), Sodhi et Sodhi soulignent que « bien des entreprises prennent des mesures rigoureuses pour réduire les coûts de fabrication et de prestation des services, et elles pourraient se servir des mêmes outils pour accroître leur chiffre d’affaires ». Les CMA peuvent donc être des agents de changement, en mobilisant le pouvoir de la tarification et en mettant en œuvre les pratiques exemplaires qui se traduiront par des gains financiers à court et à long terme.

Le pouvoir de la tarification

D’après une étude souvent citée de Marn et Rosiello (1992),  la tarification constitue le moyen le plus efficace d’accroître la rentabilité — avant la gestion des coûts et des volumes. De fait, dans une entreprise moyenne, une hausse des prix de 1 % peut faire grimper la rentabilité de 11 %. Si la tarification a un tel impact sur le bénéfice net, pourquoi tant d’entreprises n’appliquent-elles pas une stratégie de tarification efficace? Comme le disait un gestionnaire, « notre stratégie de tarification s’inspire du jeu de fléchettes. Qui peut savoir quel prix sera le bon? Donnez une cible à l’équipe de vente et laissez-la l’atteindre comme elle l’entend. » Pourtant, le temps passant et les marges s’étiolant, les entreprises ont dû se soucier davantage de la tarification. Dans le cas qui nous occupe, la direction a opté pour un diagnostic sur la tarification, qui a révélé qu’il fallait prendre le contrôle du processus de tarification, réévaluer la valeur offerte, puis chercher à optimiser la rentabilité en faisant preuve d’un souci de rigueur à l’égard de la tarification.

Vérification de la tarification

À mesure que les conseils d’administration se rendent compte qu’un processus de tarification judicieux améliore le bénéfice, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à examiner leurs prix pour évaluer les améliorations à apporter et les occasions à saisir. Comme nous l’écrivions dans l’article « L’importance du juste prix », une évaluation interne de la tarification permet de déterminer auquel des cinq niveaux d’une tarification de calibre mondial (aussi appelée cadre de tarification de calibre mondial) une entreprise est parvenue. Cette vérification permet de mieux cerner l’efficacité des processus de tarification en vigueur et les aspects de la tarification à améliorer. Ce cadre de référence (figure 1) procure un instantané de la situation de l’entreprise et aide à formuler une vision de l’objectif à atteindre.

À chaque niveau, le CMA peut ajouter des outils et des processus à son coffre à outils afin d’accroître le bénéfice de l’entreprise. Nous décrivons ici plusieurs de ces outils de tarification (en insistant sur ceux du niveau 2) qui se sont révélés très efficaces au long du chemin menant à une meilleure tarification.

Renforcer la compétence en tarification

Niveau 1 : Processus de base inefficace

Dans les sociétés de niveau 1, les rencontres de la direction sont souvent stressantes et tendues. Comme le mentionne un gestionnaire, « on tape du poing chaque fois qu’il est question de tarification ». À cette étape, il n’y a ni stratégie de tarification définie, ni processus ou rapports de tarification; les marges coulent de partout et on ne comprend pas le lien entre le prix et la valeur. On attribue la fluctuation du chiffre d’affaires à des facteurs anecdotiques au lieu de se fonder sur des données solides et des analyses détaillées. Les responsables de la tarification passent le plus clair de leur temps à résoudre les conflits de politique interne et n’étudient pratiquement pas les possibilités d’accroître les marges. Une entreprise de niveau 1 a besoin d’un diagnostic complet sur la tarification à l’échelle de tous les services, afin de relever les lacunes à combler par des processus et des outils. Il faut aussi rencontrer les employés à divers échelons et cartographier toutes les zones possibles de coulage des marges. Une fois ces faiblesses définies, il faut vérifier et suivre l’amélioration à l’aide des divers outils de gestion de la tarification décrits au niveau 2.

Notons que le passage au niveau 2 exige un agent de changement, puisque la modification des politiques de tarification touche à la culture interne et qu’il faut constamment vendre les avantages d’une gestion de la tarification de calibre mondial — le CMA a là une occasion en or d’exercer son leadership.

Niveau 2 : Mise en place de processus internes

À ce niveau, il s’agit essentiellement de « prendre le contrôle » de la tarification, en retraçant les principales trappes de tarification, zones de coulage des marges et mauvaises pratiques de tarification relevées au niveau 1. Tout au long de cette étape, il faut se servir d’outils permettant de vérifier continuellement les activités de tarification, de suivre les progrès et de rechercher des améliorations. Il faut aussi former les parties prenantes clés et obtenir leur adhésion pour qu’elles utilisent les outils. Souvent, les entreprises restent bloquées au niveau 2 faute d’avoir communiqué avec ces parties prenantes. La majorité des outils de vérification des prix servent au niveau 2, puisque leur objectif clé est de procurer un instantané de la situation et de fixer une cible permettant de corriger une lacune de la tarification et de prendre le contrôle. La prise de contrôle des méthodes de tarification est une étape critique dans toute entreprise; elle exige le soutien et la participation des parties prenantes si l’on veut passer au niveau suivant.

Étude de cas : Recours à un rapport de tarification concurrentielle (niveau 2) pour accroître les marges

Un important revendeur de produits de technologie à valeur ajoutée désirait accroître ses marges sur le matériel (imprimantes, câbles, blocs-notes, etc.), mais il avait du mal à convaincre ses vendeurs d’aller dans ce sens. On négociait trop les prix et la tarification échappait à tout contrôle (niveau 1). Un nouveau comité de tarification a créé un rapport de vérification des prix des concurrents (outil de tarification de niveau 2) permettant de suivre les prix offerts dans les catalogues et les sites des concurrents. À son étonnement, l’entreprise a découvert qu’elle faisait « cadeau » d’accessoires complémentaires jugés insignifiants; son bénéfice a augmenté de plus de 1,5 million de dollars après qu’elle a appris à ses représentants à tirer parti de cette source de profits. Le rapport a aidé la société à prendre le contrôle de sa tarification et à passer au niveau suivant.

Deux outils couramment utilisés au niveau 2 sont le graphique en cascade des prix et le graphique de dispersion des prix. Un graphique en cascade des prix (figure 2a) sera utile dans la mesure où le CMA analyse les coûts de revient et travaille étroitement avec tous les services pour identifier les zones de coulage des marges. Tout revenu n’est pas bon à prendre, et la cascade des prix aide l’entreprise à savoir quel est le prix net réalisé qui est facturé aux clients compte tenu de tous les coûts cachés. Le graphique de dispersion des prix est un autre outil de gestion utile pour prendre le contrôle des méthodes de tarification. Il procure un instantané des ristournes accordées aux clients d’après leur taille (souvent mesurée par le volume annuel des ventes). Le chef de la direction d’une entreprise s’est retrouvé dans de beaux draps lorsque son plus gros client avec qui il réalisait des ventes de plusieurs millions de dollars a découvert qu’un plus petit client obtenait de meilleurs prix (les acheteurs passent souvent d’une entreprise à l’autre dans le même secteur). Cela a provoqué une crise interne, mais a également incité l’entreprise à examiner ses ristournes et à utiliser l’outil de dispersion des prix pour les délimiter à l’avenir. Le choix de l’outil dépend du plan stratégique de tarification de l’entreprise défini dans le cadre du diagnostic. Certains outils seront plus pertinents que d’autres, selon les besoins de tarification, et il importe d’utiliser ceux qui accroîtront le plus le chiffre d’affaires et le bénéfice. Au niveau 2, on trouve également les rapports d’analyse de la concurrence, les analyses et rapports des aberrations, les feuilles de transaction/d’offre, la documentation du processus de tarification — imputabilité et directives, les rapports de rentabilité des clients et l’analyse du coût de service.

Niveau 3 : Mise en place de processus de valorisation

La valeur est une notion courante dans la vente en gros et au détail, mais elle est très mal comprise. Y a-t-il vraiment un rapport entre la valeur et le prix? En réalité, les deux vont de pair, et leur lien figure au premier rang des préoccupations aux niveaux supérieurs du cadre de tarification de calibre mondial. Au niveau 3, bien des CMA doivent changer de paradigme, surtout s’ils ont beaucoup recours au coût de revient majoré. Évidemment, le coût reste important pour s’assurer qu’un prix se traduira par un profit. Cependant, une approche de tarification fondée sur le coût de revient majoré est loin d’être optimale, tandis que la tarification basée sur la valeur cherche à optimiser le chiffre d’affaires et la rentabilité en faisant comprendre ce que les clients sont prêts à payer pour la valeur du produit offert. La notion de valeur a toujours été plus subjective que quantitative, mais il y a des moyens de mesurer la façon dont les clients la perçoivent et le prix qu’ils sont disposés à y mettre, et des méthodes permettant de relier la valeur au prix.

La valeur joue aussi un rôle essentiel dans la segmentation du marché et dans les stratégies de croissance. Souvent, ces dernières échouent parce qu’elles misent trop sur l’acquisition d’une part du marché par les prix, ce qui entraîne fréquemment une baisse de rentabilité et une succession de gains et de pertes de parts de marché. Par contre, une stratégie de croissance optimale fait appel à une approche plus concrète pour comprendre la perception des attributs des produits et la disposition à payer dans différents segments du marché, condition essentielle pour analyser l’efficacité des produits offerts sur le plan de la valeur. La table prix-valeur est un excellent outil de tarification de niveau 3 qui peut aider à évaluer la façon dont les segments de clientèle perçoivent vos produits et vos prix par rapport à ceux des concurrents. Il y a d’autres outils de niveau 3 : tests d’étude de marché, tests de tarification (analyse conjointe), analyse des transactions, coût par unité de stock, coût par segment de clientèle et modélisation prix-volume-profit.

Niveau 4 : Mise en place de processus d’optimisation

Au niveau 4, l’entreprise assimile pleinement ce qu’elle a appris au niveau 3 au sujet de ses segments de clientèle et de leurs comportements d’achat en fonction de la tarification et de la valeur du produit offert. Au niveau 4, les spécialistes de la tarification intégreront toutes ces connaissances dans un modèle d’optimisation afin d’offrir un produit dégageant un niveau optimal de revenu et de rentabilité. Ces modèles estiment tant l’impact des prix promotionnels à court terme que celui des scénarios de tarification à plus long terme.

L’analyse de l’historique des transactions peut aussi jouer un rôle capital, du fait qu’elle aide les entreprises à comprendre les comportements d’achat passés de leurs clients. À cette étape, le CMA fera appel à ses compétences statistiques et analytiques, puisqu’il devra construire des modèles d’optimisation et de prévision fondés sur la compréhension de l’action-réaction des prix ressortant de la recherche du niveau 3 et de l’historique des transactions. Dans le cas d’une banque, ce modèle pourrait définir les combinaisons de taux d’intérêt sur épargne les plus rentables. Il faudra répondre à des questions clés, comme l’impact des taux offerts sur l’acquisition de nouveaux clients et sur les clients actuels. Dans le cas d’une entreprise qui publie un journal, le modèle pourrait faire ressortir la façon d’utiliser les données historiques des achats de petites annonces pour trouver les forfaits optimaux qui encouragent les clients à passer à des annonces plus grandes et plus rentables.

Le modèle doit aussi tenir compte des avantages de l’optimisation à long terme (c.-à-d. la valeur vie client). Dans le cas d’un modèle d’optimisation destiné à une banque, un faible taux sur l’épargne peut faire grimper la rentabilité dans l’immédiat (en payant moins d’intérêt aux clients). Cependant, à la longue, la banque pourrait perdre des clients et trouver difficile d’en acquérir de nouveaux, nuisant à l’optimisation de la rentabilité à long terme. Le modèle d’optimisation cherchera l’équilibre entre la rentabilité à court et à long terme.

Parmi les outils d’optimisation offerts sur le marché, on trouve le complément Solveur de Microsoft Excel et SAS. Les CMA auraient intérêt à apprendre à utiliser le Solveur et à comprendre les intrants et les contraintes d’un modèle d’optimisation (voir le lien vers la formation sur le Solveur dans les notes à la fin de l’article).

Niveau 5 : Excellence opérationnelle

Au sommet de notre cadre de tarification, tous les services et canaux de distribution sont de plus en plus sensibles à la sy-nergie de la tarification. À ce niveau, tous les gestionnaires et cadres supérieurs pensent d’abord aux avantages de la tarification, qui n’est plus perçue comme un « champ de bataille » mais comme un élément de la culture de l’entreprise. Le marketing, les ventes, les opérations et la comptabilité collaborent tous à la tarification; périodiquement, (a) ils étudient et améliorent les principaux outils de vérification des prix du niveau 2; (b) ils cherchent sans cesse à comprendre les segments de clientèle et les perceptions de valeur du niveau 3; et (c) ils optimisent les produits offerts en fonction du comportement des clients tel qu’indiqué au niveau 4. De plus, au niveau 5, le chef de la direction considère la tarification comme une capacité fondamentale et s’assure qu’on lui accorde la priorité à l’échelle de l’entreprise.

Une chaîne hôtelière bien connue, faisant partie du palmarès Fortune 100, offre un excellent exemple de tarification de calibre mondial au niveau 5. Elle emploie plus de 150 analystes qui optimisent le tarif des chambres selon la région, le segment, le genre de chambres, les réservations et l’inoccupation prévue. Ces analystes cherchent à optimiser le chiffre d’affaires et la rentabilité ainsi que les principaux indicateurs de tarification (comme le revenu par chambre disponible) en mesurant, analysant et améliorant tant les prix que le processus de tarification. De plus, l’entreprise examine constamment la valeur de ce qu’elle offre et modifie ses produits pour les adapter à ses clients et à leurs comportements d’achat. Par exemple, certaines régions misent sur le segment de luxe, tandis que d’autres se concentrent sur les congrès et la clientèle moyenne. En définitive, l’attention apportée à la tarification et la volonté d’offrir une valeur intéressante (le prix et la valeur vont de pair) ont entraîné une croissance annuelle du bénéfice par action et du rendement des investissements. Dans ses derniers états financiers, la chaîne souligne qu’elle doit en grande partie ces résultats à la tarification.

Un plan stratégique de tarification et l’ajout d’outils dans le coffre du CMA sont essentiels à la réussite de la tarification et à l’accroissement du bénéfice. Le plan définit les mesures à prendre pour améliorer le chiffre d’affaires et la rentabilité. Il s’agit cependant d’une démarche par étapes qui prend du temps. Les entreprises qui tentent de passer trop rapidement d’un niveau à l’autre n’obtiennent pas l’adhésion interne ou n’arrivent pas à intégrer et à mettre en œuvre efficacement un nouveau processus de tarification. Il faut compter entre 12 et 18 mois pour consolider sa position à un niveau avant de passer au suivant. Même l’implantation de nouveaux outils de tarification exige une formation solide et l’adhésion des parties prenantes clés. Un collègue parle de la « règle des sept fois » : il faut exposer les parties prenantes sept fois à un nouvel outil avant qu’elles arrêtent de contester les données et qu’elles commencent à en profiter.

Le cadre de tarification de calibre mondial comporte trop d’avantages pour qu’on le néglige. Bien des entreprises en récoltent déjà les fruits, tandis que d’autres voient leur chiffre d’affaires et leur rentabilité bloqués en première vitesse. Les CMA ont une excellente occasion d’améliorer le pouvoir de tarification de leur entreprise et de l’amener à un niveau supérieur. Comme l’affirmait le chef de la direction d’une société Fortune 100, « il n’y a rien de mieux qu’un plan détaillé permettant d’accroître la rentabilité de 2 millions de dollars ». Une entreprise bloquée en première vitesse doit emprunter dès maintenant le chemin menant à une excellente tarification afin de relever son chiffre d’affaires et sa rentabilité.

Scott Miller, CMA, est conseiller principal à la société Pricing Solutions Ltd. de Toronto. Il offre des services de gestion, de recherche, de stratégie et de formation en tarification aux clients nord-américains et européens; on peut le joindre à smiller@pricingsolutions.com.

Notes et ressources supplémentaires

1. Introduction à l’optimisation à l’aide du Solveur Microsoft Excel : http://office.microsoft.com/fr-fr/excel/HA011245951036.aspx

2. Marn, M., Roegner, E. et C. Zawada, The Price Advantage, John Wiley & Sons Inc., 2004.

3. Professional Pricing Society (PPS), www.pricingsociety.com

4. Sodhi et Sodhi, Six Sigma Pricing, FT Press, 2007.

5. www.pricingsolutions.com

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