Créer de la valeur pour les clients dans un marché à forte croissance

Le moteur économique de l’Ouest canadien tourne à plein régime et l’escalade des coûts menace la rentabilité des projets. La clé du succès réside dans la collaboration entre les fournisseurs et les clients.

par James McKay, CMA

L’Ouest canadien voit les projets s’enchaîner à un rythme effréné, et pour arriver à atteindre leur objectif de rentabilité dans le marché le plus dynamique au pays, les entreprises doivent être en mesure de limiter les coûts. Dans le contexte actuel, la collaboration entre les fournisseurs et les clients de même que leur capacité à tirer parti de leurs principales forces respectives sont des éléments essentiels pour l’exécution des projets.

Enjeux relatifs à l’exécution des projets

Comme partout ailleurs au Canada, les projets menés dans l’Ouest canadien se heurtent à plusieurs obstacles, dont les suivants :

La disponibilité, la productivité et le coût de la main-d’œuvre — Dans l’Ouest canadien, le coût de la main-d’œuvre peut excéder de 125 % à 200 % celui des entreprises américaines de la côte du golfe du Mexique, en fonction de l’indice ou de l’ensemble de données utilisé. En raison de ces chiffres (et de la grande incertitude entourant d’éventuelles hausses), il est impératif de comprendre les besoins en personnel et de faire une estimation concrète des coûts, de la quantité et de la productivité de la main-d’œuvre. De plus, compte tenu de la pénurie de main-d’œuvre spécialisée dont il est beaucoup question dans les médias, on ne peut guère s’attendre à ce que ces coûts diminuent à court terme dans l’Ouest canadien. Comme les fournisseurs peinent à répondre à la demande, une plus grande incertitude entoure le respect des échéanciers des projets. Une coordination initiale avec des fournisseurs stratégiques et d’autres parties peut augmenter les chances d’une exécution réussie.

L’assemblage, la recherche et le coût de l’équipement — Les contraintes liées à la modularisation et au transport constituent des problèmes majeurs pour l’Alberta, en raison de son éloignement des sources internationales d’approvisionnement. De nombreuses composantes essentielles sont expédiées en sections préfabriquées, qu’il faut ensuite reconstituer par modules et assembler sur le chantier ou à proximité. Le matériel, le transport et les relations avec l’entrepreneur gagnent en importance au fur et à mesure que le projet avance. Les attentes et les exigences quant à la qualité, à l’échéancier et aux coûts soulèvent également des difficultés.

L’expérience en matière d’exécution de projets — L’étape la plus importante est sans doute l’exécution du projet. Une entreprise incapable de mener à bien un projet en toute sécurité et sans dépasser le budget ni les délais s’expose à des conséquences dévastatrices, non seulement en ce qui concerne sa rentabilité, mais aussi sa réputation sur le marché. C’est pourquoi les responsables de projets et les fournisseurs doivent bien définir les attentes et les mesures à prendre afin de s’assurer que les étapes clés sont franchies. Pour ce faire, ils doivent établir des procédures et des plans rigoureux et faire preuve de discipline dans leur exécution.

La délimitation de la portée du projet — Il s’agit de l’élément le plus critique de l’exécution. Les heures consacrées à définir les paramètres du projet permettent de gagner beaucoup de temps, de réduire les coûts et de s’épargner des frustrations par la suite. Cette étape consiste en grande partie à délimiter les attentes. Étant donné la complexité du marché de l’Ouest canadien, l’élaboration d’une proposition ou d’un devis précis peut prendre jusqu’à trois mois, voire plus. Penser qu’on puisse produire une proposition précise pour une composante majeure du projet dans un délai de une ou deux semaines risque de créer des attentes irréalistes et de nuire grandement au projet et à la relation subséquente entre le client et le fournisseur.

La relation entre le client et le fournisseur — La valeur qu’un client accorde à un produit ou à un service varie en fonction du besoin de la relation avec le fournisseur et de la taille du projet. Certains clients perçoivent le produit ou le service simplement comme une marchandise (relation transactionnelle), alors que d’autres, au contraire, jugent qu’il est très important d’accompagner le fournisseur dans son expansion à divers emplacements et dans plusieurs rôles (partenaires stratégiques). En somme, les clients veulent s’associer à des fournisseurs avec lesquels il est facile de faire affaire, et vice-versa. Compte tenu de la charge très lourde à laquelle font face de nombreux fournisseurs dans un marché surchauffé, cette relation entre clients et fournisseurs peut avoir une influence considérable sur l’échec ou la réussite du projet. (Pour en savoir plus à ce sujet, reportez-vous au tableau Valeur pour le client — Exigences et prise en compte.)

Un modèle de réussite

On sait depuis longtemps qu’une relation dans laquelle le client et le fournisseur se considèrent comme des partenaires stratégiques constitue la clé du succès d’un projet. Pour arriver à une exécution parfaite, il faut accorder aux moindres détails une attention rigoureuse, depuis la conception du projet jusqu’à sa conclusion, et même au-delà. Vous trouverez ci-dessous un plan sommaire des mesures à prendre pour que l’exécution d’un projet soit à la hauteur des attentes de toutes les parties en cause. (Pour un exemple d’exécution fructueuse, reportez-vous à l’encadré sur le projet de Praxair.)

Définir dès le départ la relation entre le client et le fournisseur — Il est primordial de comprendre la nature de la relation et les attentes de chacun. Si le client veut une relation transactionnelle et est prêt à accepter les risques qui en découlent, qu’il en soit ainsi. Si, au contraire, la relation est ouverte, informative et basée sur le respect mutuel des partenaires stratégiques, alors les fondements d’une exécution réussie sont déjà en place. Dans certains cas, la distinction entre relation transactionnelle et stratégique peut être faussée par les conditions du marché. Compte tenu de l’abondance des projets, de nombreux fournisseurs sont surchargés et, par conséquent, hésitent à investir le temps et les ressources nécessaires pour s’engager dans une relation de partenaires stratégiques. Dans une relation stratégique avantageuse pour tous, ce type de scénario assure en fait l’harmonisation stratégique nécessaire entre les parties, car il leur permet d’épargner du temps et des ressources.

Perfectionner les outils d’estimation des coûts — La possibilité de reproduire le processus d’estimation des coûts et de formulation des propositions ajoute de la valeur tant pour le client que pour le fournisseur, car on peut ainsi obtenir un devis de qualité dès le départ. La différence entre une marge d’erreur de plus ou moins 50 % et de plus ou moins 40 % peut avoir une incidence considérable sur les résultats, selon la taille du projet. L’utilisation d’un outil et d’un processus d’estimation des coûts permet de fournir des devis de meilleure qualité en moins de temps. Les grandes organisations pourront tirer parti de l’ingénierie constante de la valeur et des initiatives liées à la productivité pour promouvoir l’amélioration continue.

Améliorer les relations avec les fournisseurs — Tous les grands projets exécutés dans l’Ouest canadien font intervenir plusieurs acteurs. Les fournisseurs peuvent donner en sous-traitance certaines composantes des projets, comme l’équipement, l’ingénierie, l’expertise-conseil, la construction, l’expédition, l’approvisionnement, la supervision du chantier, les programmes de sécurité, l’exploitation, la maintenance, etc. Autrement dit, une entreprise qui n’a pas déjà établi des relations de longue date avec ses propres fournisseurs risque de compromettre la réussite du projet (et sa relation avec le client).

Établir des jalons et des plans d’action — Une relation ouverte entre partenaires stratégiques prend ici toute son importance. En effet, avec une bonne équipe, des outils appropriés et de solides relations en place, l’établissement des jalons et des plans d’action ne constitue plus un cauchemar : cette étape s’inscrit naturellement dans le processus d’exécution. Il convient aussi d’élaborer des plans de prévention des risques afin d’être prêt à parer à toute éventualité. Il s’agit généralement de déterminer les risques que chacune des parties assumera (calendrier, matériel, main-d’œuvre, coûts), s’ils sont limités ou non et s’il y aura des pénalités ou des primes relatives aux critères d’évaluation acceptés par les parties. Dans le contexte de surchauffe du marché de la construction qui sévit dans l’Ouest canadien, les partenaires ont tout intérêt à entretenir des relations fondées sur l’ouverture et l’honnêteté. Il est inutile de rejeter la responsabilité des risques sur le fournisseur si celui-ci n’est pas en mesure de l’assumer. Tout ce qu’on obtient en agissant ainsi, c’est une absence de réponse ou une augmentation des coûts du projet.

S’engager à cultiver une relation durable — Le type de relation entre le fournisseur et le client constitue la pierre angulaire de cette démarche. Si une entreprise est chargée d’une partie intégrale d’un projet, le client s’attend généralement à ce qu’elle apporte son aide après la mise en service ou la livraison. Cette aide variera, bien sûr, en fonction du produit ou du service offert. Dans le cas d’une relation de partenaires stratégiques, un représentant de l’entreprise jouera vraisemblablement un rôle clé pendant toute la durée du projet. C’est à ce stade qu’interviennent les programmes d’amélioration continue, les mesures en matière de sécurité et le soutien à la clientèle. Dans une relation de partenaires stratégiques, le degré d’intérêt et la participation requise diffèrent selon le produit ou le service fourni, mais il incombe avant tout au fournisseur d’apporter invariablement une valeur ajoutée pour le client.

Il semble que le volume des projets actuels et projetés dans l’Ouest canadien continuera d’augmenter à une vitesse fulgurante. La clé d’une exécution de projet réussie réside dans l’établissement de relations stratégiques entre fournisseurs et clients et dans une judicieuse combinaison d’outils et de partenaires.

En conclusion, plus les projets se multiplient et deviennent plus gros, plus l’importance de relations stratégiques axées sur la valeur augmente.

James McKay, CMA, MBA, CITT (jim_s_mckay@praxair.com) travaille chez Praxair Canada, à Calgary, comme responsable du développement au sein du groupe d’expansion commerciale pour les sables bitumineux de l’Alberta. Praxair, Inc. (NYSE:PX), dont le chiffre d’affaires s’est élevé à 9,4 milliards de dollars en 2007, est une entreprise à vocation mondiale qui figure au classement Fortune 300; elle fournit des gaz atmosphériques, des gaz de procédé, des gaz spéciaux, des revêtements haute performance ainsi que des services et des technologies connexes à une grande variété de clients. Pour en savoir plus, visitez le site www.praxair.com.

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