Comptabilité et trous noirs

Les trous noirs — ces secteurs dans lesquels des activités indésirables échappent à toute vérification — peuvent avoir raison d’une organisation entière.

par Ron Lutka, CMA

Dans une organisation, les trous noirs désignent les « secteurs dans lesquels abondent, à l’insu de la direction, les cas d’activités indésirables ou de carences d’activités souhaitables qui risquent, les uns comme les autres, de provoquer la destruction de l’organisation ».

Cette définition présente trois caractéristiques importantes :

1.  la destruction s’opère au sein de l’organisation;

2.  les cas d’activités indésirables ou de carences d’activités souhaitables doivent être fréquents et non pas simplement occasionnels;

3.  la direction doit ignorer la cause première de la destruction.

La destruction s’opère au sein de l’organisation. Les marges bénéficiaires qui s’amenuisent, les déficits de trésorerie, les ventes perdues et les coûts croissants sont des problèmes que l’on retrouve généralement dans les organisations.

La fonction d’information est un terrain propice à la formation de trous noirs. La comptabilité étant fortement axée sur l’information, les risques d’apparition de trous noirs abondent. Si, par exemple, les marges communiquées à la direction résultent de calculs effectués à partir de données inexactes sur les coûts et les ventes, de quelle utilité peuvent être ces chiffres?

Les cas d’activités indésirables ou de carences d’activités souhaitables doivent être fréquents et non pas simplement occasionnels. Pour avoir une incidence négative sur la performance d’une organisation, les lacunes dans les activités de base doivent être nombreuses. Par exemple, prenons le cas du règlement des commissions mensuelles des concessionnaires. L’émission, en faveur d’un concessionnaire, d’un chèque contenant une erreur ne crée pas un trou noir. En revanche, l’émission, en faveur de vingt-deux concessionnaires, de chèques contenant des erreurs pendant sept mois consécutifs est susceptible de créer un trou noir. Dans le même ordre d’idées, une erreur dans le calcul d’un rabais accordé à un client ne crée pas de trou noir; par contre, des erreurs dans le calcul des rabais accordés à 300 clients risquent fort de créer un trou noir.

Au surplus, le vaste éventail d’événements pouvant avoir un rôle à jouer dans la formation de trous noirs a une incidence sur l’apparition de ces trous noirs, et le risque augmente avec la multiplication des types de lacunes auxquelles sont exposées les activités de base.

La direction doit ignorer la cause première de la destruction. Voilà précisément ce qui explique le caractère insidieux des trous noirs et pourquoi les sociétés ignorent, dans bien des cas, les véritables raisons pour lesquelles le navire commence à tanguer dangereusement.

Les éléments qui créent des trous noirs (ou éléments nuisibles) se multiplient avec le temps si l’on n’y met pas un frein. Un élément nuisible — par exemple, s’abstenir jour après jour de retirer les éclisses des étagères de bois avant la livraison — peut causer l’apparition d’autres éléments nuisibles, comme l’altération des marchandises retournées au cours du processus de déballage et d’entreposage ou la réduction des rentrées de fonds. Ces dommages peuvent se produire furtivement et aller même jusqu’à mettre en péril la survie de l’organisation.

La genèse des trous noirs

Les actions forment les activités, qui constituent à leur tour les processus d’entreprise. Ces derniers permettent la fabrication et la livraison de produits de qualité, à prix abordable. La vente de ces produits donne lieu à la réalisation de profits, qui sont gage de survie.

La multiplication des lacunes dans les activités de base mène à la formation de trous noirs qui mettent en péril la survie de l’organisation. Ces lacunes entraînent de nouveaux problèmes ou aggravent les problèmes existants, plus haut dans la hiérarchie des activités. Bien souvent, la direction a conscience de ces problèmes, mais en ignore les causes premières.

Dans les activités de base, les actions répétitives sont très nombreuses. Par conséquent, quiconque souhaite éradiquer les trous noirs dans une organisation doit examiner à fond les activités de base afin d’enrayer les causes premières de ces trous noirs.

Puisque les trous noirs proviennent de lacunes dans les activités de base, la recherche de leurs causes premières est un travail de tranchée qui exige la décortication des processus d’entreprise jusqu’aux échelons des activités et des actions.

Le repérage et l’éradication des trous noirs

Les trous noirs sont omniprésents et difficiles à cerner; leur pouvoir de survie est immense et il faut les circonscrire avant de pouvoir les éradiquer. Par conséquent, l’application d’une méthode systématique s’impose pour repérer les éléments nuisibles. Cette méthode doit être conçue de telle sorte qu’elle permette de déceler les idées et les actions irrationnelles qui font souvent partie intégrante des trous noirs, si elles n’en sont pas à l’origine.

La meilleure façon de parvenir à éradiquer les trous noirs consiste à procéder graduellement, en supprimant d’abord les éléments nuisibles de moindre importance à mesure qu’ils sont mis au jour, plutôt que de procéder à un examen systématique de l’ensemble de l’organisation afin de repérer tous les éléments à incriminer et pour ensuite chercher à les éradiquer d’un grand coup de balai. Si les trous noirs ne sont pas traités graduellement, leur éradication risque de rebuter quiconque voudrait s’y attaquer. Procéder ainsi par degré, en « pelant l’oignon », est une méthode efficace pour les raisons suivantes :

•    elle permet de débrouiller un réseau complexe et irrationnel;

•    elle permet de décortiquer le problème en ses éléments;

•    elle rend chaque étape moins complexe et moins irrationnelle.

Une fois éradiqués un certain nombre d’éléments nuisibles dans un secteur donné d’une organisation, il se peut que ce secteur soit suffisamment transformé pour qu’un examen complet de l’organisation soit en grande partie superflu ou moins pertinent. C’est pourquoi le processus d’examen ne devrait pas trop devancer le processus de restauration. De plus, une fois repérés et supprimés plusieurs éléments nuisibles de moindre importance, les éléments nuisibles plus sérieux pourront être cernés, l’organisation étant plus transparente et mieux structurée, ce qui augmentera la qualité de la prise de décisions et le succès des interventions correctives plus ambitieuses.

Voici quelques exemples d’éléments nuisibles permettant ou favorisant l’apparition de trous noirs dans le processus comptable.

Des trous dans le filet

Les comptes du bilan ne font l’objet d’aucun rapprochement. Les erreurs et la fraude ont le champ libre pour se multiplier lorsqu’il n’y a pas de rapprochement entre les comptes du bilan et les grands livres auxiliaires, les pièces justificatives et les actifs matériels. Bien qu’il s’agisse d’une pratique peu recommandable, il n’est pas rare que les organisations, grandes ou petites, s’abstiennent d’effectuer le rapprochement de comptes bancaires pendant près d’un an, même si ce genre d’omission risque d’inquiéter le vérificateur. S’abstenir d’effectuer le rapprochement des comptes du bilan n’est pas destructeur en soi; toutefois, en raison de cette absence de contrôle, des actions destructrices risquent de passer inaperçues et de ne pas être corrigées.

Les opérations ne font l’objet d’aucun rapprochement. Outre le rapprochement des comptes du bilan, celui des comptes qui ne figurent pas au bilan permet parfois de relever des erreurs et des fraudes. Le rapprochement des ventes et des marchandises expédiées, des bons de commande émis et des commandes exécutées, ainsi que des matières premières achetées et des matières premières utilisées sont des exemples de rapprochements qui aident à repérer les actions destructrices.

Dans un cas, le rapprochement des bons de commande émis et des commandes exécutées a permis à une entreprise de constater que des installateurs triaient les demandes d’installation : ils retenaient les plus faciles à réaliser et écartaient les plus difficiles. Dans un autre cas, le rapprochement des matières premières achetées et des matières premières utilisées a permis à une entreprise de démasquer un entrepreneur qui, de connivence avec un ingénieur de la société, facturait intentionnellement des matières premières en trop.

Les pistes de vérification laissent à désirer. Des pistes de vérification de piètre qualité rendent la correction des erreurs plus difficile, voire impossible. Plus grande est la qualité des pistes de vérification entre les données présentées et les pièces justificatives de même que les actifs matériels, plus faible est le nombre de trous noirs dans la fonction comptable.

La normalisation est inexistante. L’absence de normalisation favorise l’apparition d’erreurs; elle ne constitue cependant pas une erreur en soi. Lorsque le travail de routine est normalisé, les employés n’ont pas à déterminer comment une fonction doit être exécutée. Il leur suffit de suivre les directives préalablement établies et définies comme étant la norme, que ce soit par eux ou par un tiers. Lorsque les flux de travail sont normalisés, les praticiens savent facilement ce qu’il faut faire et quand il convient de le faire. Les employés affectés au travail de routine ont plus de facilité à déceler les éléments inhabituels ou atypiques, ainsi que les problèmes et les erreurs. Ils peuvent ainsi rectifier le tir et empêcher que les erreurs n’en viennent à créer des trous noirs.

La connaissance des systèmes est limitée. Dans leurs efforts pour accroître leur efficience, certaines organisations emploient l’ordinateur pour générer leurs écritures de journal. Ces écritures sont produites chaque mois en fonction de principes préétablis — par exemple, la comptabilisation de 100 $ au poste des charges au titre des « dommages en cours d’expédition » pour chaque véhicule vendu. Ces écritures peuvent perdre de leur exactitude à la longue, car personne n’est habituellement chargé d’en contrôler l’intégrité. Malheureusement, il s’agit là d’un élément nuisible courant au sein des organisations. Les ordinateurs sont des outils de travail formidables. Toutefois, comme tous les autres éléments de l’organisation, ils doivent être gérés. Les taux et les règles d’admissibilité changent en matière de taxes et de douane, des erreurs se produisent, les procédés évoluent. Si personne ne comprend la base des écritures de journal produites et les calculs sous-jacents, et si l’intégrité de ces calculs n’est pas vérifiée régulièrement, des trous noirs risquent de se créer.

La création de trous noirs dans la comptabilité

Certaines opérations ne sont pas saisies. Le fait de ne pas enregistrer dans le système intégré de gestion les rendus des clients est l’un de ces éléments qui créent des trous noirs. Lorsqu’un élément de passif n’est pas comptabilisé dans les registres financiers de l’entreprise et dans le compte d’un client, cette « carence d’activités souhaitables » cause de réels dommages. Par exemple, porter les rendus au crédit du compte du client aura pour effet de réduire l’élément de quasi-espèces que constituent les « comptes clients » et de diminuer les ventes, ce qui produira des renseignements fort utiles à la direction pour prévoir les flux de trésorerie. En outre, ne pas créditer les rendus aux comptes des clients indisposerait ces derniers et les inciterait à douter de l’intégrité de l’entreprise. Il se pourrait que les relations avec la clientèle en souffrent et que les clients en question fassent défection.

Des écritures de journal erronées ne sont pas corrigées. Les écritures de journal erronées qui ne sont pas corrigées peuvent entraîner de nombreuses erreurs de compréhension des opérations comptables inscrites dans le grand livre général. Un problème attribuable à une écriture de contrepassation erronée dans un compte de régularisation, dans un exercice donné, peut s’aggraver lorsque le solde du compte de régularisation fait l’objet d’une écriture de contrepassation dans un exercice ultérieur. L’erreur de départ peut se trouver démultipliée par la suite. Même si le compte de régularisation est alors exact, les comptes de compensation risquent de conserver leurs inexactitudes, ce qui peut entraîner une chaîne d’erreurs d’écritures subséquentes. Au moment où l’on découvrira l’inexactitude du compte, il faudra retracer avec précision l’enchaînement des erreurs, sous peine   de produire une autre écriture erronée. C’est ainsi que pourrait naître un trou noir.

Des éléments d’actif et de passif ne sont pas inscrits au bilan. Un exemple classique d’élément nuisible est la comptabilisation inexacte ou la non-comptabilisation d’éléments d’actif et de passif, par suite d’ententes contractuelles. Un distributeur qui, par exemple, obtient une prime lorsque ses ventes atteignent un seuil prédéterminé, acquiert ainsi un actif qu’il pourrait, par inadvertance, ne pas comptabiliser dans les registres de la société avant la réception d’un chèque. Inversement, la transgression d’une clause d’un accord peut créer un élément de passif pour une organisation. Cet élément de passif peut facilement être ignoré et ne pas être comptabilisé dans les livres de la société. Le report ou l’omission de la comptabilisation d’un avis d’imposition négatif est un autre exemple d’élément de passif pouvant être omis du bilan par mégarde.

La comptabilisation de certaines opérations n’est pas mise à jour. Les immobilisations qui sont mises en service au cours de l’exercice mais ne sont pas comptabilisées en conséquence faussent les données contenues dans les registres comptables. Il en est de même des sommes déposées à la banque mais qui ne sont pas inscrites dans le grand livre général au cours du même exercice. Le fait de ne pas tenir à jour les registres en ce qui a trait aux régularisations se rapportant aux provisions pour garantie, aux radiations si besoin est, et aux provisions touchant les sommes attribuées au marketing et aux concessions est un autre élément susceptible de fausser les registres comptables à la longue et de contribuer à la création de trous noirs dévastateurs.

L’organisation conclut des acquisitions plus rapidement qu’elle ne peut les absorber. La capacité des organisations d’assimiler le changement est limitée. Peu importe le volume de ressources consacrées à la prévention des ruptures, des erreurs de coordination, de la confusion et des autres éléments susceptibles d’engendrer des trous noirs, toute acquisition complexe soulèvera des problèmes de cette nature. Le personnel comptable doit disposer du temps nécessaire pour rajuster la saisie des données et le processus comptable avant l’arrivée du prochain changement d’envergure, faute de quoi un trou noir risque de se former.

Prenons par exemple un distributeur qui, ayant fait l’acquisition d’une entreprise de fabrication, doit inclure les employés de cette dernière dans son système de paie. L’admissibilité de chaque employé aux avantages sociaux doit être étudiée. Si l’entreprise de fabrication a un atelier syndical, des charges doivent être établies et comptabilisées par le distributeur pour des éléments tels que le financement des avantages sociaux complémentaires, conformément à la convention collective. Les fournisseurs et les clients de l’entreprise de fabrication doivent être informés de l’acquisition. De plus, les noms des personnes ressources et divers autres renseignements doivent être échangés et les modes de gestion de l’entreprise doivent être partagés. S’il y a regroupement des activités, une foule d’autres actions, activités et processus doivent être mis en place, compris et coordonnés avant que le fonctionnement de l’organisation ne redevienne optimal. Toute combinaison de lacunes dans cette démarche risquerait de causer la formation de trous noirs.

La conception du système comptable laisse à désirer. La surabondance ou l’insuffisance de comptes dans le grand livre général peut jouer un rôle dans l’apparition de trous noirs. La multiplicité des comptes du bilan, par exemple, peut engorger un service de comptabilité dont l’effectif est modeste. Les employés n’auront pas le temps d’effectuer le rapprochement de tous les comptes.

La sous-utilisation des grands livres auxiliaires entraîne la perte de détails précieux et prive la direction d’outils de gestion tels que le classement chronologique que permet le grand livre auxiliaire des comptes fournisseurs ou les détails relatifs aux immobilisations. Quiconque a tenté de préparer une déclaration de revenus pour le fisc sans l’aide d’un grand livre auxiliaire des immobilisations de bonne tenue sait à quoi ressemble un trou noir.

Les facteurs extérieurs peuvent avoir une incidence sur la comptabilité. La capacité du service de comptabilité de produire des registres exacts dépend, dans une certaine mesure, des autres services. Le fait que les bons de commande et autres documents pertinents ne suivent pas en temps voulu le parcours établi dans le système intégré de gestion entraîne une distorsion de l’information communiquée. Des défaillances dans l’exécution des tâches de saisie de données qui incombent aux employés hors du service de comptabilité affaiblissent la valeur des données communiquées. Un cadre qui s’abstient d’approuver la demande légitime d’un client altère l’intégrité et l’utilité des états financiers. Si la précision et la fiabilité des fonctions de comptabilité et d’information dépendent, dans une certaine mesure, d’employés autres que ceux du service de comptabilité, il en est de même de la prévention des trous noirs. Dans les deux cas, la collaboration du personnel de tous les autres services est indispensable.

Les CMA font figure de héros lorsqu’ils permettent à l’organisation de réaliser des économies, et de vilains lorsqu’ils appliquent les règles. Ils ont la possibilité de pousser le balancier du côté de l’héroïsme en cernant et en éradiquant les éléments créateurs de trous noirs au sein du service de comptabilité et ailleurs dans l’organisation.

Ce valeureux effort revêt une importance certaine et même cruciale pour la survie de l’organisation, car les éléments qui créent des trous noirs peuvent représenter une menace à l’existence même de l’organisation.

Ron Lutka, CMA, ACIS, PADM (author@blackholebook.com), est président de Corporate Streamlining Company Inc., société de Richmond Hill (Ontario), et auteur de Black Holes in Organizations (www.blackholebook.com).

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