Les nouvelles règles d’engagement

Les entreprises peuvent améliorer leur performance financière en amenant leurs employés à s’investir davantage.

par Jeff Pekar

Dans les années 80, les employés étaient considérés comme le plus gros poste de dépenses des entreprises. Dix ans plus tard, ils étaient « leur actif le plus précieux ». Aujourd’hui, les principaux employeurs les perçoivent comme leurs plus grands investisseurs — de temps, d’énergie et de compétences. Et tout comme les investisseurs traditionnels, les investisseurs de capital humain sont libres de décider combien de ressources — leur talent — ils investiront dans leur organisation quotidiennement.

Il n’y a pas pénurie de main-d’œuvre, mais pénurie de talents

Soulignons d’abord que la pénurie de talents ne touche pas uniquement les provinces de l’Ouest. Selon une enquête sur la main-d’œuvre réalisée en 2007, deux entreprises sur cinq comblent difficilement leurs postes vacants. Elles ont tout particulièrement du mal à recruter du personnel de vente, des ouvriers spécialisés, du personnel d’exploitation, du personnel technique et du personnel en finance et en comptabilité. « Les professionnels spécialisés en finance et en comptabilité demeurent en forte demande, particulièrement s’ils possèdent d’excellentes compétences dans les domaines des communications et des technologies », affirme Max Messmer, chef de la direction de Robert Half International. Les CMA sont donc en excellente position pour bénéficier de cette réalité économique.

Le nouvel avantage concurrentiel : l’engagement des employés

De nos jours, c’est tout un défi que de recruter et de fidéliser des employés de qualité qui, en plus de posséder les compétences recherchées, cadrent avec la culture et les valeurs de l’entreprise. Dans un contexte où les entreprises s’arrachent les talents, il ne suffit pas d’avoir des employés qui se présentent au travail et « font leur boulot ». Pour se démarquer et jouir d’un véritable avantage concurrentiel, une entreprise doit stimuler l’engagement de son personnel.

Pour qu’un employé s’engage à fond, il doit y avoir une interconnexion étroite entre ce qu’il pense (aspect rationnel), ce qu’il ressent (aspect émotionnel) et ce qu’il fait (aspect motivationnel). Autrement dit, un employé pleinement engagé sait exactement en quoi son rôle consiste, a son travail à cœur et en est fier et, en plus d’être disposé à agir pour favoriser l’atteinte des objectifs de l’organisation, il est habilité à le faire.

Comprendre l’engagement

Towers Perrin a publié récemment les résultats d’une étude mondiale sur la main-d’œuvre qui jette un nouvel éclairage sur ce qui stimule les employés à fournir un effort discrétionnaire pour contribuer à la réussite de leur entreprise. Cette étude, la plus vaste du genre, a été effectuée auprès de 88 600 employés de 18 pays, dont plus de 5 000 au Canada.

Bien qu’il y ait des points communs, les principaux facteurs d’engagement varient d’une région à l’autre et en fonction de diverses caractéristiques démographiques. Par exemple, le développement du leadership ne fait pas partie de la liste globale des dix principaux facteurs d’engagement. Pourtant, ce facteur se classe au premier rang chez les employés dits de la « génération Y », qui ont de 18 à 24 ans.

Les entreprises ont donc avantage à adopter une stratégie segmentée en matière de ressources humaines, non seulement quand elles font la promotion de leur image de marque en tant qu’employeur, mais aussi dans la façon dont elles répondent aux besoins des différents groupes d’employés. En apprenant à bien connaître leurs effectifs, elles seront mieux à même d’adapter leurs programmes de mobilisation du personnel en fonction des besoins particuliers de chaque groupe.

Par exemple, l’avancement professionnel n’est pas un grand facteur d’engagement chez les employés de plus de 45 ans. Il est en revanche le deuxième facteur en importance dans le groupe des 18 à 34 ans. « Nous avons formé des groupes de discussion après avoir réalisé notre propre sondage sur l’engagement des employés, raconte Pat Brosseau, vice-présidente aux ressources humaines à la Banque HSBC Canada. Il est apparu clairement qu’en créant des salons de l’emploi dans nos principaux lieux d’affaires, nous pourrions davantage attirer les candidats en quête de mobilité professionnelle. Nous voulions non seulement promouvoir les possibilités d’emploi, mais également montrer plus clairement comment les gens peuvent se développer au sein de l’organisation. »

D’aucuns s’en étonneront, mais la rémunération au rendement ne fait pas partie des dix principaux facteurs d’engagement. « Nous avons constaté qu’une rémunération concurrentielle est importante pour recruter et fidéliser des employés, mais pas nécessairement pour stimuler leur engagement, poursuit Pat Brosseau. Toutefois, si le personnel est sous-payé, il peut y avoir de l’insatisfaction. Autrement dit, un bon salaire est davantage un facteur de satisfaction qu’un facteur de motivation... Un piètre salaire, en revanche, peut facilement miner l’engagement d’un employé. »

Un manque d’engagement a un effet négatif sur le bénéfice

Selon l’étude de Towers Perrin, des employés engagés ont davantage le sentiment d’avoir un impact sur la qualité des produits et des services, sur la satisfaction de la clientèle, sur la croissance du chiffre d’affaires et sur les coûts. Compte tenu de l’incidence importante de l’engagement sur ces indicateurs de la performance financière, du service et de la productivité, les employeurs qui n’ont pas une idée claire des sources d’engagement au sein de leur organisation risquent de perdre les employés auxquels ils tiennent le plus et de retenir ceux dont ils auraient avantage à se départir.

L’étude révèle également que les entreprises dont les employés sont le plus engagés obtiennent une meilleure performance financière et parviennent davantage à fidéliser leurs meilleurs employés. Quarante entreprises ont été analysées pendant trois ans, et celles qui comptaient le plus fort pourcentage d’employés engagés ont enregistré, dans l’ensemble, une augmentation de 19 % de leur bénéfice d’exploitation et de 28 % de leur bénéfice par action sur une période de 12 mois. Par contraste, celles dont les employés étaient le plus faiblement engagés ont subi en un an une baisse de 33 % de leur bénéfice d’exploitation et de 11 % de leur bénéfice par action.

Contrairement à la croyance populaire qui veut que les supérieurs immédiats soient la principale source d’engagement des employés, l’enquête de Towers Perrin montre que c’est l’organisation qui a une influence prépondérante. L’organisation gère et façonne l’expérience de travail, notamment par sa réputation dans la collectivité, sa responsabilité sociale et son service à la clientèle — autant d’éléments qui font partie des dix principaux facteurs d’engagement. Pour ce qui est du facteur numéro un — des dirigeants qui se soucient sincèrement du bien-être des employés —, bon nombre d’entreprises ne sont pas à la hauteur. Seulement 6 % des employés ont le sentiment d’être considérés comme le plus grand atout de leur organisation. Le tiers (35 %) croient que la haute direction fait preuve d’ouverture et d’honnêteté dans ses communications, tandis que moins de la moitié (47 %) jugent l’équipe de direction visible ou accessible.

Pour qu’elle voie une amélioration de ces résultats, la haute direction doit inspirer les employés en incarnant et en leur communiquant la vision et l’engagement de l’entreprise. « Les dirigeants ont pour rôle de guider et d’aider les employés à atteindre les objectifs de l’organisation, de leur fournir de la rétroaction sur leur performance et de reconnaître leurs réalisations », commente Steve Phinney, premier vice-président aux Services corporatifs de Progistix-Solutions Inc., un chef de file des services de gestion logistique au Canada.

Il faut outiller les leaders de demain différemment. Les hauts dirigeants doivent prendre conscience de la valeur que revêt le potentiel inexploité des employés et le canaliser de façon à vraiment améliorer la performance de leur entreprise. Pour convertir l’énergie et les ambitions des employés en un engagement qui se traduira par des gains de performance importants, les dirigeants devront se montrer attentifs, cibler leurs efforts et exercer un suivi des pratiques de l’organisation.

Il n’existe pas de modèle à suivre pour favoriser une culture d’excellence, mais chose certaine, les employés s’investiront davantage dans la réussite de leur entreprise s’ils obtiennent en contrepartie un juste rendement, que ce soit sous forme d’équilibre vie privée-vie professionnelle, de possibilités de carrière, d’un plus grand sentiment de fierté à l’égard de leur organisation, etc.

Jeff Pekar (jeff.pekar@towersperrin.com) est consultant chez Towers Perrin. Pour en savoir plus sur l’étude mondiale sur la main-d’œuvre de Towers Perrin, allez à www.towersperrin.com/gws.

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