Cinq facteurs essentiels à la mise en œuvre de systèmes d’entreprise dans les PME

L’implantation d’un système de gestion intégrée est indispensable à la croissance continue de l’entreprise. Les CMA devront probablement jouer un rôle de premier plan à cet égard.

par Brent Snider, MBA, CMA

Compte tenu que leur marché-cible initial arrive à maturité (la plupart des grandes sociétés ayant déjà implanté un système d’entreprise), les éditeurs de logiciels se tournent maintenant vers le marché des PME (500 employés et moins), en proposant une fonctionnalité adaptée à prix abordable. Pour leur part, les PME s’intéressent aux systèmes d’entreprise pour deux raisons principales : régler des problèmes informatiques actuels (opérations administratives excessives, manque d’intégration, données peu fiables, etc.) et disposer d’une solution qui pourra évoluer au rythme de la croissance des activités. Or, ce marché est gigantesque, puisque les PME fournissent 64 % de tous les emplois du secteur privé au Canada (Industrie Canada, 2006) et 51 % de tous les emplois aux États-Unis (Bureau de recensement des États-Unis, 2004). Résultat : le nombre de systèmes d’entreprise mis en œuvre dans les PME au cours des dernières années a explosé. Dans les PME, les responsabilités en matière de technologie de l’information (TI) sont souvent confiées au service de la comptabilité; il n’est donc pas étonnant de constater que les professionnels de la comptabilité jouent un rôle de plus en plus déterminant dans l’implantation de tels systèmes.

Contexte de la mise en œuvre

Quiconque a déjà travaillé au sein d’une grande société et d’une PME vous dira qu’il s’agit de deux contextes fort différents. En règle générale, les PME doivent composer avec des ressources humaines et financières limitées, ce qui a une grande incidence sur leur façon d’implanter avec succès un système d’entreprise. Contrairement aux grandes sociétés où certaines personnes peuvent se consacrer entièrement ou presque à la mise en œuvre, les PME s’attendent à ce que les personnes chargées de l’implantation accomplissent en même temps leurs tâches habituelles. Vu le peu de temps qu’elles peuvent accorder au projet, les personnes désignées s’en remettent presque entièrement au consultant embauché pour la mise en œuvre (soit souvent une seule personne dans le cas d’une implantation en PME); cependant, les honoraires peuvent constituer une charge considérable, étant donné les ressources financières limitées. Aux contraintes en ressources humaines et financières s’ajoute souvent l’aspect vétuste des systèmes déjà en place, qui sont parfois sur le point de céder sous le poids sans cesse croissant du volume et de la variété des activités de l’entreprise. Or, la combinaison d’une urgence réelle et d’un manque de ressources constitue rarement une bonne recette pour réussir la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion intégrée.  Par contre, les PME entretiennent habituellement une culture informelle qui facilite la communication, car les petites équipes de gestionnaires dévoués ont un ascendant direct sur les employés. De plus, le sentiment d’urgence né des frustrations à l’endroit de l’ancien système est susceptible de favoriser l’acceptation du nouveau système (voir le tableau 1).

Étant donné que dans une PME, l’implantation d’un système d’entreprise s’effectue dans un contexte très différent de celui des grandes sociétés, il va de soi que les facteurs qui déterminent le succès de la démarche diffèrent grandement eux aussi (voir le tableau 2).

Les cinq facteurs de réussite de la mise en œuvre

1. Attendre que s’installe la frustration à l’égard du système en place

Laissez les utilisateurs finaux éprouver personnellement les frustrations à l’égard des systèmes déjà en place, notamment les multiples saisies des données, l’altération des données et l’instabilité du système. Cela peut paraître étonnant, mais le meilleur moment de faire accepter le changement par les employés, c’est lorsqu’ils ne peuvent plus supporter le statu quo. Les pannes de système ne sont pas indispensables à la frustration; dans bien des cas, la multiplication des opérations administratives et la lenteur du traitement en raison de l’accroissement du volume et de la variété des activités de l’entreprise sont des motifs suffisants. En revanche, si les utilisateurs finaux très occupés sont satisfaits de leurs systèmes en place, il s’avérera difficile de leur faire accepter un nouveau système d’entreprise sous prétexte qu’ils auront ainsi accès à de meilleures données de gestion et de comptabilité. Les PME qui décident d’entreprendre des projets de mise en œuvre dans un tel contexte peuvent s’attendre à des réticences importantes de la part des utilisateurs finaux, allant jusqu’à un sabotage du projet. L’employeur a donc avantage à ce que ses employés soient personnellement frustrés à l’égard du système actuel, de sorte qu’ils seront aussi personnellement prêts à accepter le nouveau; il faut cependant s’assurer de bouger avant que le système en place ne devienne inutilisable pendant une longue période. Il est donc primordial de trouver le point où l’ancien système « plie, mais ne rompt pas ».

2. La sélection du logiciel se fait selon le modèle de la « réunion de famille »

De façon générale, le milieu de travail relativement restreint des PME est favorable aux relations étroites et, contrairement aux employés des grandes sociétés, ceux des PME s’attendent à ce qu’on les consulte pour les décisions qui les concernent directement. Du coup, le fait de solliciter le point de vue de l’utilisateur dans la sélection du logiciel a pour effet de créer chez lui un « sentiment d’appartenance » à l’égard du projet, alors que son exclusion susciterait plutôt du ressentiment. En plus de créer un climat positif pour la mise en œuvre du projet, cette sollicitation active de commentaires auprès de tous les employés concernés procure une diversité de points de vue qui facilite ensuite la sélection du logiciel qui conviendra le mieux à l’ensemble de l’entreprise. Enfin, on recommande de réduire au minimum l’influence de la comptabilité dans le processus de sélection. En effet, la fonctionnalité comptable est relativement standard dans les systèmes d’entreprise, et il est beaucoup plus important que les utilisateurs des secteurs des ventes et des opérations aient une forte influence sur la décision éventuelle. Si ces derniers ont le sentiment d’avoir « obtenu le système qu’ils voulaient », ils seront davantage portés à entrer leurs données transactionnelles avec précision et efficacité, ce qui est crucial pour l’analyse comptable et les clôtures de fin de mois.

3. S’assurer que le consultant est un « ami de la famille »

Dans le contexte de type familial d’une PME, les compétences en relations interpersonnelles du consultant sont souvent plus déterminantes que ses connaissances dans les domaines de la gestion et des logiciels. Des lacunes à cet égard pourraient en effet prévaloir sur son expertise technique, au point où l’équipe interne serait de plus en plus réticente à collaborer avec lui. On a remarqué que, de façon générale, les équipes internes ont tendance à éviter les consultants « condescendants », même lorsqu’il est question de problèmes cruciaux pour lesquels l’expertise du consultant est indispensable. Il en résulte alors de mauvaises décisions et des efforts déployés en vain. En revanche, lorsqu’une solide relation s’est établie entre le consultant et l’équipe interne chargée du projet, les chances de succès sont bien meilleures. Comment l’entreprise doit-elle procéder au choix du consultant? Au cours du processus de ventes/sélection, les employés auront probablement l’occasion de rencontrer quelques-uns des consultants du fournisseur de services. En vous fondant sur leurs commentaires, sélectionnez le consultant principal qu’ils ont préféré et exigez que ce choix soit stipulé dans le contrat de services. Ainsi, une fois l’entente signée, le fournisseur de services ne pourra pas changer les consultants affectés au projet.

4. Une équipe interne la plus petite possible

En ce qui a trait à la composition de l’équipe interne de mise en œuvre, il est généralement admis que le mieux est de sélectionner le chef de chaque service interne et de l’y affecter en entier. Or, il convient d’abord de rappeler que dans les PME, les personnes ne peuvent pas se consacrer au projet à temps plein. D’autre part, dans les PME, les équipes au sein desquelles chaque service interne est représenté peuvent connaître moins de succès que les très petites équipes de mise en œuvre (de deux à trois membres), en particulier pour les raisons suivantes :

La pensée de groupe : une équipe nombreuse peut avoir le sentiment d’avoir réponse à tout, évitant alors de chercher conseil auprès de tiers. De par leur nature, les petites équipes communiquent avec tout le personnel en vue d’identifier les processus et les solutions.

La prise de décision : les petites équipes sont capables de prendre rapidement des décisions et d’être plus ouvertes aux « petites concessions à faire ici et là » pour que le processus avance.

La communication : les petites équipes sont plus faciles à gérer, aussi bien pour le consultant externe que pour le leader à l’interne; elles réduisent les activités supplémentaires sans valeur ajoutée, comme la coordination des horaires et les comptes rendus sur l’avancement des travaux, inévitables dans les équipes nombreuses.

L’engagement : les équipes nombreuses comportent au moins un « maillon faible » qui accuse du retard. Cela se produit très rarement au sein de petites équipes internes.

On rapporte que de très petites équipes ont réussi l’implantation de systèmes dans des PME comptant plus de 250 employés et 40 utilisateurs finaux. L’idéal consiste à sélectionner des personnes qui, ayant occupé divers rôles au sein de l’organisation, disposent d’une compréhension intégrée des processus opérationnels de l’entreprise.

5. Externaliser la gestion du projet et la formation des utilisateurs finaux

Compte tenu que les membres de l’équipe interne s’acquittent en même temps de la plupart de leurs tâches et responsabilités habituelles au sein d’une entreprise en croissance, on comprendra facilement qu’ils aient tendance à négliger l’élaboration de la documentation relative au projet.  En effet, il n’est pas facile, en plein sprint de fin de mois, de passer du temps à la rédaction de procès verbaux ou à l’élaboration de manuels de formation détaillés sur le projet. Dans bien des cas, les PME qui confient à leurs équipes internes la gestion de projet et la formation des utilisateurs finaux finissent par constater que le niveau de détail de ces documents est insuffisant et que cela se traduit par une piètre gestion de projet et par beaucoup de confusion chez l’utilisateur final. Par contre, le consultant possède généralement plus d’expérience en formation et en gestion de projet que les membres de l’équipe interne. Sans compter qu’il est bien disposé à consacrer le temps voulu à l’élaboration d’une documentation complète et à des sessions de formation des utilisateurs finaux, car il s’agit de tâches qui correspondent à ses objectifs de « temps facturable ». Il peut sembler un peu cher de verser plus de 150 l’heure en honoraires à un consultant pour qu’il élabore la documentation, mais l’externalisation de la gestion du projet et de la formation des utilisateurs finaux constitue le seul moyen de s’assurer que ces tâches sont accomplies efficacement dans le milieu de travail souvent chaotique d’une PME. 

Les facteurs non essentiels

En plus de favoriser le succès de la mise en œuvre, la prise en compte efficace des cinq facteurs clés précités contribue aussi à faciliter les choses dans d’autres domaines. Ainsi, la gestion du changement, l’établissement des objectifs du projet et l’évaluation du rendement, de même que la communication des progrès enregistrés, sont autant de facteurs cruciaux dans la mise en œuvre de systèmes d’entreprise au sein des grandes sociétés, mais leur influence est beaucoup moins significative, et parfois même négative, au sein des PME.

Dans les grandes sociétés, les implantations de systèmes d’entreprise se sont souvent traduites par d’importants changements dans la composition du personnel et même par des licenciements, ce qui a créé un contexte dans lequel il était impératif d’assurer une gestion proactive du changement. Dans le cas des PME, la question de la gestion du changement est reléguée au second plan, parce que c’est la croissance de l’entreprise qui constitue habituellement le déclencheur principal de la démarche d’implantation d’un système de gestion.  Les employés des PME ne sentent pas que leurs emplois sont menacés, car ils savent que même si le nouveau système accroît l’efficacité opérationnelle et administrative, l’expansion continue de l’entreprise garantit leurs postes.  En outre, ceux qui sont à l’emploi de la PME depuis un certain temps ont probablement connu un certain nombre de réaménagements des tâches des postes à mesure que l’entreprise a évolué, ce qui les a rendus beaucoup plus tolérants à l’égard du changement. Enfin, comme nous l’indiquions précédemment, si les systèmes existants ont engendré des frustrations chez les employés et si ces derniers ont été consultés sur la sélection du logiciel et du consultant, ils ressentiront moins d’anxiété à l’égard des changements imminents.

La surexploitation des systèmes existants fait en sorte que, pour réussir, les PME ont moins besoin de fixer des objectifs précis pour le projet (réduction des stocks et définition de cibles de clôture de fin de mois) ou d’évaluer subséquemment les améliorations attribuables à la mise en œuvre.  En effet, les systèmes en place sont si restrictifs et frustrants que, dans la plupart des cas, l’amélioration est assurée, d’autant plus qu’ils sont souvent incapables de fournir des indicateurs fiables pouvant servir de points de référence pour mesurer l’amélioration. Il peut donc s’avérer inutile d’effectuer des évaluations a posteriori, car les améliorations sont directement observables, notamment en ce qui concerne la réduction des heures supplémentaires chez le personnel administratif.

Une culture du labeur

Les employés des PME présentent souvent un fort degré d’implication dans leur entreprise.  Et c’est d’ailleurs grâce à cette culture du labeur, conjuguée à une démarche d’implantation parfaitement adaptée aux ressources limitées d’une PME, que l’on parvient à transformer une situation vouée à l’échec en une véritable recette à succès. 

Brent Snider, MBA, CMA, est formateur à la Haskayne School of Business de l’Université de Calgary, où il enseigne dans les domaines de la gestion des opérations et des systèmes informatiques de gestion. Il a consacré sa thèse aux conditions de mise en œuvre des systèmes d’entreprise dans les PME à l’échelle du Canada.

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