La structuration de l’organisation : une approche pratique

Comme la donne change sur le plan concurrentiel, réglementaire et technologique, les sociétés sont contraintes à redéfinir les exigences de travail. La restructuration organisationnelle peut les aider à s’adapter à ces changements.

par Alison Sargent et Tim McConnell

À quoi ressemble une organisation bien structurée? Comme s’y sent-on lorsqu’on y travaille? En quoi diffère-t-elle de l’organisation dont la structure est déficiente?

Les réponses à ces questions résident dans la structure fonctionnelle, aussi appelée structure organisationnelle, en milieu de travail. Bien que la notion de structuration organisationnelle n’ait rien de nouveau, bon nombre d’experts en ressources humaines en ignorent l’incidence stratégique et, pire encore, ne savent pas comment l’aborder.

Il ne faut pas confondre structuration organisationnelle et développement organisationnel. Ce sont, en fait, deux notions distinctes. Le développement organisationnel se rapporte à la dimension « ressources humaines » de la performance de l’entreprise — leadership, dynamique d’équipe et efficacité fonctionnelle. Il s’agit d’un effort planifié à l’échelle de l’organisation et dirigé du sommet. Le développement organisationnel s’appuie sur les principes de la science du comportement et a pour but d’accroître l’efficacité de l’organisation et d’en améliorer la santé grâce à des actions planifiées. Il permet de changer les croyances, les attitudes et les valeurs au sein de l’organisation. Il suppose en outre un accompagnement en leadership, des stratégies de communication efficaces et une sensibilisation aux changements.

L’atteinte des objectifs de l’entreprise

La meilleure façon de saisir la différence est de comprendre que le développement organisationnel répond à la structure organisationnelle. Plus simplement, le développement organisationnel touche les « aspects abstraits », alors que la structuration organisationnelle touche les « aspects concrets » (ou structurels). La structuration organisationnelle est un processus visant à accroître les chances de succès d’une organisation, au moyen de l’évaluation et du réaménagement de sa structure et de ses postes de manière à faciliter l’atteinte de ses objectifs. Il s’agit d’un processus ordonné et ciblé ayant pour but l’intégration des ressources humaines, de l’information et de la technologie de l’organisation. La structuration organisationnelle consiste dans l’attribution des tâches et la définition des rapports et des échelons hiérarchiques de telle sorte que l’organisation puisse parvenir à la coordination parfaite des dimensions « personnel » et « fonctions ». Cette coordination fait appel à l’intégration complète et continue des compétences, des tâches et du personnel, d’une part, et des buts, des fonctions et de la structure de l’organisation, d’autre part.

Une structure organisationnelle efficace facilite les communications et stimule la productivité et l’innovation. Elle crée un environnement de travail qui favorise l’efficacité.

Selon Capelle Associates Inc., cabinet conseil établi à Toronto et Montréal et spécialisé dans le domaine, la structuration organisationnelle présente les avantages suivants :

• elle accroît la satisfaction des employés;
• elle accroît la satisfaction de la clientèle;
• elle améliore la performance financière;
• elle accentue l’avantage concurrentiel de l’organisation, et
• elle dégage un rendement du capital investi appréciable.

Suivant les conseils de David Nadler et Michael Tushman, auteurs de l’ouvrage Competing by Design, une importante restructuration s’impose lorsqu’il existe de graves problèmes de cohésion entre les éléments structurels en place de l’organisation et ses autres composants — liens hiérarchiques, processus d’entreprise, et systèmes d’information, d’évaluation du rendement et de contrôle. Ces problèmes peuvent résulter des facteurs suivants :

• des changements stratégiques de la concurrence, de la réglementation, des technologies, des marchés ou des ressources, entraînant une redéfinition des exigences de travail;
• un changement culturel ou politique;
• la croissance;
• des changements au sein du personnel — une nouvelle direction ou l’évolution des besoins, des préférences ou des niveaux de compétence.

Les symptômes de l’inefficacité de la structure organisationnelle qui doivent retenir l’attention sont les suivants :

• l’absence de coordination entre les bureaux;
• la fréquence des frictions et des conflits entre les groupes internes;
• la confusion des rôles;
• la piètre utilisation des ressources;
• des lacunes dans les flux de travail;
• la faible capacité d’adaptation au changement;
• la multiplicité d’unités extra-organisationnelles comme les groupes de travail, les comités et les projets.

Les organisations clientes réclament souvent une restructuration orga-nisationnelle pour les motifs suivants :

• la croissance organique — l’organisation a grandi, un poste ou une unité à la fois, sans planification;
• les incidences externes — les fusions ou les regroupements, par exemple;
• l’évolution technologique — la mise en place d’un nouveau système informatique de gestion intégrée, par exemple;
• l’évolution des besoins de l’entreprise — par suite de l’offre d’un nouveau programme ou d’un nouveau service, par exemple;
• des changements de leadership — la structure en place ne répondant plus aux exigences des buts visés par la nouvelle direction.

La structuration organisationnelle est davantage qu’une simple charpente ou qu’un simple organigramme. Elle consiste dans l’harmonisation de la structure de l’organisation avec sa mission (voir l’illustration). En d’autres termes, elle exige une analyse des relations complexes entre les tâches, les flux de travail, les responsabilités et les pouvoirs — de manière à s’assurer que tous ces éléments concourent à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Comme l’illustre le diagramme, il existe (ou devrait à tout le moins exister) un lien direct entre l’exploitation et les plans de l’organisation jusqu’à sa stratégie, sa mission et sa vision.

Lorsqu’un changement se produit, les fonctions, les rôles, les responsabilités et les compétences associés aux tâches et aux postes changent eux aussi. Cette transformation a automatiquement une incidence sur tous les aspects du champ des ressources humaines (planification, recrutement, renouvellement, formation et apprentissage, gestion du rendement, classification, relations humaines et rémunération) et doit être entièrement soutenue par une stratégie et un modèle de prestation de services efficaces en matière de ressources humaines.

Plusieurs éléments clés interviennent dans l’examen de la structure existante en vue de la structuration efficace d’une société. Quel que soit le motif du changement, six facteurs importants doivent être pris en considération :

La meilleure façon de restructurer une organisation et d’obtenir de bons résultats consiste à fonder la nouvelle structure sur la stratégie globale de l’organisation et sur ses buts, ce qui suppose l’utilisation de la vision, de la mission et du plan stratégique de l’entité comme points de référence et comme indicateurs de la direction que prendra l’organisation. L’élément stratégique de la structuration organisationnelle répond à la question suivante : « Quels buts nous efforçons-nous d’atteindre? » Faute de comprendre le lien avec l’élément stratégique, la nouvelle structure organisationnelle sera inefficace.

Pour que le plan fonctionne

Une fois déterminés les buts et la stratégie, les fonctions courantes, les processus de travail et les activités connexes doivent être définis et évalués. Une connaissance approfondie des processus en place est indispensable pour comprendre ce qui doit faire l’objet de modifications. Après avoir évalué ses fonctions et ses processus de travail, l’organisation doit se pencher sur sa structure. Convient-il de créer une nouvelle unité de travail? Combien faut-il d’échelons de direction pour concrétiser le plan stratégique? Une structure matricielle serait-elle plus appropriée à l’atteinte des objectifs de l’organisation? Voilà le type de questions que doit se poser l’organisation pour mieux concevoir un nouvel organigramme. Avant d’amorcer la démarche, l’organisation doit prendre en compte certains facteurs. Quels sont les systèmes de travail en place? Quel est le plan stratégique de chaque unité? Qui assume la responsabilité du contrôle du travail? Comment l’affectation des ressources et la technologie sont-elles mises en œuvre? Quel est l’apport des fonctions de soutien?

Pour que le plan stratégique, les processus de travail, ainsi que la structure et les systèmes d’une organisation soient efficaces, ils doivent être réalisés par les meilleurs employés, dont les rôles et les responsabilités auront été soigneusement planifiés. Cette situation exige l’intégration du personnel, des fonctions et des compétences.

Enfin, la culture de l’organisation joue un rôle primordial. Elle est, en effet, un vecteur clé de succès dans le changement organisationnel. L’exercice théorique ne sera d’aucune utilité si les employés ne sont pas disposés à accepter le nouveau mode de fonctionnement.

Sous un angle plus pratique, plusieurs principes de structuration organisationnelle doivent être pris en compte dans l’établissement d’un organigramme :

• la division du travail (départementalisation ou spécialisation);
• la coordination et le contrôle (voie hiérarchique, portée de commandement);
• l’autorité et la responsabilité;
• les activités hiérarchiques (line) par rapport aux activités fonctionnelles (staff);
• la conception des tâches.

La structuration organisationnelle est un processus systématique qui fait intervenir plusieurs facteurs. Si elle n’est pas correctement planifiée et si elle ne s’appuie pas sur un modèle viable, la tâche peut être très complexe.

Les auteurs, Alison Sargent et Tim McConnell (tim@mcconnellHRC.com), sont conseillers en ressources humaines et en structuration organisationnelle chez McConnell HR Consulting Inc., à Ottawa.

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