Le savoir en réseau

Il existe de nouvelles façons de gérer le transfert du savoir dont même les plus petites PME peuvent profiter

par Julie Demers

La plupart des grandes sociétés ont commencé à prendre la gestion du savoir au sérieux, car pour réussir dans le monde concurrentiel d’aujourd’hui, l’information qu’une entreprise détient peut être une véritable mine d’or. Même si les entreprises n’en maîtrisent pas toutes l’application, elles s’entendent pour reconnaître que la gestion du savoir représente un avantage concurrentiel.

Réal Jacob est, depuis juin 2001, professeur titulaire au Service de l’enseignement du management à l’École des Hautes Études Commerciales (HEC) et il est également  directeur scientifique du Centre francophone d’informatisation des organisations (CEFRIO) pour l’axe de recherche Gestion des connaissances. Dans le projet de recherche que le CEFRIO a réalisé avec Lucille Pariat, chercheuse à l’Institut de recherche sur les PME de l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR), projet intitulé Gérer les connaissances : un défi de la nouvelle compétitivité du 21e siècle : Information, interaction, innovation, M. Jacob a réussi à tracer un profil synthèse des pratiques exemplaires dans le domaine de la gestion du  savoir et du développement des compétences et à documenter le comportement d’entreprises québécoises de premier plan dans ce domaine.

Les stratégies et les pratiques de gestion du savoir sont devenues essentielles pour permettre aux organisations de tirer pleinement profit des connaissances explicites, mais surtout des connaissances tacites qui circulent au sein de leurs réseaux internes et externes. Si aucun effort n’est fait pour gérer la gestion du savoir, les dirigeants seront contraints de constamment réinventer la roue, de recourir continuellement à des experts externes qui coûtent très cher, de retracer l’historique des événements lorsqu’elles constatent, à leur grand regret, qu’il y a d’immenses trous dans leur mémoire organisationnelle.

Pour résoudre ce problème qui menace les organisations, M. Jacob se penche dans son étude sur la gestion du savoir en analysant des expériences et des études de cas réalisés au Québec et ailleurs dans le monde.

Dans un résumé de cette étude, M. Jacob rapporte que 79 % des PDG interrogés en 1999 par l’American Management Association estimaient que la gestion du savoir est vitale pour le succès de leur entreprise. Il explique que, malheureusement, une saine gestion des connaissances de l’entreprise n’est pas chose facile. La difficulté vient d’abord de la masse de données à traiter. Il précise dans son étude que, selon le Gartner Group, « la quantité d’information disponible dans le monde double actuellement tous les cinq ans et que les organisations sont incapables de suivre le rythme ».

M. Jacob note également qu’une vaste étude réalisée par Electronic Data Systems (EDS) auprès des 1000 plus grandes entreprises américaines montrait récemment que les professionnels américains consacrent plus de 60 % de leur temps (soit trois jours par semaine) à rechercher et à valider de l’information. Il ajoute que le problème est encore accentué par le fait qu’une bonne partie de l’information à gérer est enregistrée dans des endroits difficilement accessibles, comme...le cerveau des employés.

« En effet, l’innovation repose sur un juste mélange de 30 % des connaissances explicites et de 70 % des connaissances tacites dont dispose l’organisation. Le savoir explicite représente l’ensemble des connaissances recueillies sous une forme qui les rend facilement accessibles et communicables, un manuel par exemple », soutient-il dans son document de recherche.

Les réseaux de PME

La gestion du savoir d’une PME peut être facilitée grâce à sa participation à un groupe ou à un réseau.  Par exemple, Valotech, un regroupement de 75 PME technologiques de la rive Sud de Montréal, s’occupe de la gestion des connaissances de chacune des entreprises du réseau, y compris de la veille stratégique. Le réseau communique continuellement à ses adhérents l’information recueillie en organisant des séminaires de transfert des connaissances et des ateliers de formation, et par l’intermédiaire d’un programme d’assistance professionnelle assuré par les principaux clients du groupe.

La société Valotech a été fondée en 1992, sous la forme d’un club d’entreprises, et elle a été incorporée sous le nom de Valotech en octobre 1999 en tant qu’organisme sans but lucratif. Le vice-président directeur de Valotech, Michel Gariépy, parle des débuts de l’organisation : « Le catalyseur qui a mené à la formation de ce club a été l’arrivée de l’Agence spatiale canadienne sur la rive Sud de Montréal. »

Les membres du club ont pensé qu’ensemble ils pourraient mieux profiter de la manne que pourrait offrir ce nouveau centre de recherche sur leur territoire. Mais très rapidement, le club d’entreprises s’est tourné vers la recherche qui se fait dans tous les domaines. « Il s’agissait de trouver la technologie pertinente, à l’interne ou à l’externe, de transiger avec des universités et des centres de recherche et de transférer ensuite les nouvelles données, d’une façon ou d’une autre, vers les entreprises des membres », précise M. Gariépy.  Même si chaque entreprise est spécialisée dans un secteur d’activité particulier, elle partage bon nombre de problèmes communs avec les autres, comme la gestion de personnel ultra-spécialisé, qualifié et fortement scolarisé.

Un autre exemple de ce type de regroupement est la Chaire Bombardier, où M. Jacob œuvrait auparavant. Les sous-traitants de la Chaire s’occupent, en réseau, de leur propre gestion du savoir.

Réal Jacob propose également comme modèle les 230 PME du secteur de l’avionique de la région de Montréal qui sont en train de se regrouper pour mieux répondre aux nouveaux besoins des grands donneurs d’ordres. Dans ces groupes de PME, c’est le réseau qui s’occupe de la veille stratégique et des transferts d’information vers les membres.

M. Jacob cite également le projet de Canam Manac, le réseau Acier Plus, une division de la société qui regroupe ses clients majeurs. « Au départ, nous avons mis en place la technologie et nous l’avons rendue accessible à nos meilleurs clients », indique le vice-président aux communications pour le Groupe Canam Manac inc., Jasmin Gosselin. La priorité du groupe est d’abord et avant tout le service à la clientèle.

Le réseau Acier Plus existe depuis 1995 et pour son président et directeur général, Pierre Arcand, il s’agissait d’une occasion d’offrir une solution d’affaires et une valeur ajoutée unique à la clientèle des Aciers Canam. « Au-delà du produit de base de Canam, c’est-à-dire des poutrelles et des pontages métalliques, il existait un besoin pour une technologie de dessin », soutient M. Arcand en ajoutant qu’un manque se faisait sentir sur ce plan dans ce secteur d’activité et que le réseau est venu combler ce déficit.

Aujourd’hui, le réseau est beaucoup plus qu’un logiciel de dessin mis à la disposition des membres. « Au fil des ans, les services et les produits offerts ont énormément évolué », ajoute M. Arcand. Le réseau Acier Plus propose maintenant des outils de gestion, des services de dessin et de marketing, des plans de relève, des programmes d’approvisionnement qui combinent les achats des membres, et même de la formation grâce à l’Université de l’Acier mise sur pied en 1998 pour combler un manque criant de dessinateurs en chef en Amérique du Nord. Le réseau s’occupe également d’un autre aspect de la gestion du savoir : le transfert du savoir-faire durant les remplacements et la planification de la relève.

En plus de servir d’outil de fidélisation pour les Aciers Canam, le réseau assure donc la gestion des connaissances à divers niveaux pour les clients membres d’Acier Plus. Même si la composition de ce réseau diffère de celle de Valotech, les objectifs demeurent sensiblement les mêmes, soit la gestion du savoir sous toutes ses formes et l’amélioration de la formation pour les membres du groupe.

Pour M. Jacob, il est donc beaucoup plus intéressant pour les PME de gérer le savoir en réseau que d’avoir à travailler seules chacune de leur côté. « Lorsqu’une PME a plus de 100 employés, elle a avantage à s’intéresser au processus de gestion des connaissances », remarque-t-il. D’après lui, le réseau d’affaires est le principal levier que l’on utilise pour maximiser la gestion du savoir dans les PME.

« Le problème de la compétitivité et de la concurrence ne se pose pas vraiment à l’intérieur de ces réseaux puisqu’il y a toujours des éléments d’intérêt supérieur », précise M. Jacob. Même s’il y a concurrence entre les PME, le réseau peut, par exemple, donner accès à de la formation de pointe qu’aucune PME ne pourrait se payer seule. La décision de collaborer avec d’autres entreprises pour se donner un outil collectif, tel un centre de formation, ouvre le chemin à un autre type de compétitivité, à savoir quelles PME sauront le mieux transformer et utiliser cette formation à l’intérieur de leur organisation. Les contenus de formation pointue font donc partie des connaissances que les entreprises doivent gérer.

« Ce type de formation spécialisée est souvent la résultante d’un processus de veille stratégique mis en place par le réseau pour pouvoir transférer rapidement l’information de pointe aux PME, lesquelles peuvent l’intégrer tout aussi rapidement à leurs pratiques quoti-diennes », souligne M. Jacob, qui croit fermement qu’il faut passer par les réseaux d’apprentissage pour maximiser la gestion du savoir dans les petites entreprises. Selon lui, l’approche « réseau » devrait être davantage reconnue.

D’autres solutions pour gérer les connaissances existent et pour certains, cela peut également vouloir dire de participer à des groupes d’apprentissage avec les pairs comme le fait par exemple le Groupement des chefs d’entreprises du Québec avec ses clubs. Pour M. Jacob, lorsque des dirigeants se rencontrent volontairement une fois par mois pour parler des problèmes que connaissent les PDG ou de direction générale d’entreprise et pour partager leur savoir tacite, il s’agit d’une forme de gestion du savoir. Une autre façon pour les PME d’acquérir des connaissances peut être le recours à des mentors provenant de grandes entreprises. « L’assistance professionnelle, le mentorat, la formation continue, etc. sont des stratégies qui peuvent être utilisées comme levier pour tirer davantage profit des connaissances disponibles dans un marché axé sur l’information », soutient M. Jacob.

Julie Demers (jdemers@managementmag.com) est rédactrice en chef adjointe du magazine Management.

Mise en place d’un réseau du savoir

1. D’abord, se poser les questions suivantes :

•    Quelles compétences stratégiques ou quelles connaissances uniques possédez-vous, dont la perte pourrait compromettre le succès ou la compétitivité de votre organisation?

•    Qui sont, chez vous, les détenteurs de ce savoir?

•    Que faites-vous présentement pour vous assurer de la qualité et de la durabilité des compétences liées à ce savoir?

2. Réfléchir à la composition idéale d’un groupe de gens dont la mission sera de sauvegarder et d’améliorer les éléments de ce savoir : compétences, outils, procédures, documents, etc.

3. Définir et attribuer les rôles clés pour la mise en place et le fonctionnement d’un groupe : parrain, animateur, guide, soutien, etc.

4. Élaborer une stratégie de recrutement des futurs membres en considérant ceux qui sont en amont du savoir (créateurs, producteurs) et en aval (utilisateurs, bénéficiaires, clients).

5. Obtenir les ressources nécessaires pour fonder et outiller un réseau réunissant ces membres dans une démarche de collaboration facilitée par des outils technologiques, tels un collecticiel (logiciel de groupe de travail), la conférence téléphonique ou vidéo, etc.

6. Informer, recruter, guider en vue de fonder le groupe comprenant une masse critique d’employés compétents et motivés, liés directement aux problèmes de gestion qui vous préoccupent.

7. Dégager au sein du groupe un consensus sur la mission précise et le modus operandi, familiariser les participants avec les outils, proposer des thèmes, expliquer les défis. Solliciter la participation de tous et soutenir l’enthousiasme.

8. Pour les gestionnaires : allouer du temps pour la participation des membres. Reconnaître les efforts, récompenser l’apport du groupe à l’organisation.

9. Pour les participants : savourer le plaisir d’apprendre les uns des autres au sein d’une structure informelle et efficace!

Louis Langelier, KLMNOP Canada inc.

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